企知道2024年10月12日发布:大企业的四个“减法法则”

12年间横跨七大行业、涉及上百家公司的乐视，2016年上半年营收同比增长了125.59%，但是2016年11月就被爆出资金链断裂的生存危机；小米在不到5年的时间内突破了100亿美元的销售，但是2016年出货量同比下跌达36%，市场份额也下滑了6.2%。曾经一路引吭高歌的“当红炸子鸡”，都在顷刻间遭遇了衰退的警报。看似强壮自身的过程其实在不断积累内在的羸弱，最终落入现金流陷阱、组织退化陷阱和资源、能力陷阱。

根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研，一旦避开盲目赶超，采取降速调整，它们三年内的平均销售额增长了40％，营业利润增长了52％。

超速发展的乐高，曾以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，2004年起它通过缩减品类、严格控制成本等措施，在十年内将营收翻了四倍；旗下拥有八大品牌、游走在崩溃边缘的福特汽车，在2006年开始执行“一个福特”策略，出售多余业务、降低开发和制造成本，使其在2010年本土市场的增长速度，创下了近33年来的最高水平。

如今，一直都具有规模效应的华为、联想、海尔，都不肯依靠透支健康来换取更高的业绩，而是空出手来整合流程、完善管理制度。未雨绸缪地“做减法”，已经成为了聪明者赛跑的新姿势。

一、曾经的辉煌，不过是“一美遮百丑”

“过去的二三十年中，受益于经济发展的红利，只要管理上做得较为合理的中国企业，基本上都可以达到每年20%-30%的业绩增长率。”波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理阮芳向界面新闻记者表示，中国过去的宏观经济环境提供了养育“增长陷阱”的温柔乡，无论是管控机制、还是生产流程、或是人员的专业成熟度，即便已经出现了诸多短板，这些问题依然会被外在的高速增长率所掩盖。

如今这一局面却发生了扭转。

1970年，波士顿咨询曾根据市场增长率和现金流量，把公司业务分成四大象限：明星业务、金牛业务、问号业务、瘦狗业务，它们随着时间的发展不断成熟、衰退、转化、循环往复，形成著名的“波士顿矩阵”。一项业务从原本的象限转到另一个象限，平均需要4年；四项业务的布局每循环一圈，平均需要12年。这本是业务之间此消彼长的普遍规律。

但是，根据阮芳的调研，随着商业竞争不确定性的加剧，如今每一个象限的更新时间已经不超过2年，循环一圈只需要3-5年，企业业务的生命周期已经越来越短暂。

对于中国企业来说，经济发展速度的平稳放缓，给它们带来巨大冲击。一旦主要市场趋于饱和、主营业务的增长率达到极致，过去尚未曝光的短板就会瞬间被曝光于公众面前，拖累企业进一步向前的步伐。

曾经“三十年河东、三十年河西”才需要考虑的“做减法”，如今俨然已经成为了数年之内就要摆在战略前台上的课题。

二、“减法”不是一昧地削减，而是另一种进攻

在波士顿咨询的观察中，“做减法”已不止是缩减成本、降低经营目标那么简单，它的涵义更加广泛。如果过去的核心业务无法再保证目标利润，企业就要提前拓展出其他的盈利空间。

华为的运营商业务在全球的增长率从20%-30%，降低为3%-4%时，就开发出了企业业务和消费者业务，最终形成了如今的三大BP（Business Group）格局。小米近期在实行降速调整的同时，雷军表示：““拳头收回来，是为了打出去”，并开始铺设线下渠道——小米之家，创造新型销售模型。乐视在遭遇资金链断裂危机之后，虽然在体育行业呈现出撤退之势，但在超级电视和汽车业务上仍持续加码，并进一步守住移动终端阵地。

阮芳强调：“最好的防御依然是进攻”，她将当下“做减法”的策略分为了四种类型：

1.断臂求生

西门子医疗是全球医疗领域最大的设备供应商之一。但是2016年11月，西门子公司宣布，他们将有计划剥离其价值150亿美元的医疗保健部门。

在过去的十年中，西门子已经在为下一轮业务的消长做好撤退转移的详细规划，陆续大幅退出了消费型导向产品，比如手机、灯泡和助听器，从而更专注于工业应用的开发。

主动斩断巨额利润引擎的还有GE，由杰克·韦尔奇（Jack Welch）一手缔造的金融业务在全球50多个国家和地区内都拥有分支机构，于2012-2014年贡献了企业40%以上利润。但是CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）开始怀疑GE对于该业务的过分依赖，而金融危机的来袭则验证了这一处境的危险指数。

2015年4月，GE宣布大规模缩减金融业务，重回制造业，计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。

2.以少搏多

OPPO曾经拥有较长的产品线，但是众多的细分市场并没有给它带来足够的用户，它开始以“简单专注”策略，削减产品线，聚焦主打产品。目前OPPO坐拥4条产品线、每条线有2-3款产品，通过集中优质资源制造爆款，实现单点突破。2016年OPPO手机销量的同期增幅达到了132.9%。

一度向往通过兼并收购、开发边缘业务壮大自身的华为，也在近年来不断强调“聚焦主航道”，除了三大BP，其余领域鲜有涉及。即便身为多家车企的车联网供应商，华为也一再否认自己会追捧“造车”的热潮。“要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什么城墙都攻不破”正是任正非所推崇的 “减法”思路。

3.组织瘦身

为了“小而快”地在工业互联网时代敏捷地反应市场，西门子在2015年开始，打破了原有的能源、城建、工业、医疗4个业务领域，把业务集团数量从16个减至9个；大幅精简组织，取消了整个中间层级，向区域和业务集团下放职权，加快公司的决策流程；简化内部工作流程，包括战略规划和内部汇报的范围等。而这一举措，与其7年前的“加法”战略正好相反。

4.裁员调整

2017年1月，汇丰银行开始在投资银行部门裁减掉约100个高级职位。其发言人称，汇丰每年都会审查全球银行及市场部门的表现，并根据业务重点进行适当的调整。

其实，2年前的6月，随着巴西、土耳其市场业务低迷、英国脱欧预期的增强、金融监管制度的变厉，汇丰银行已经宣布将在4年内裁员5万人次，以达到每年削减100亿美元成本的目标，同时抵御不断加强的市场风险。

裁员往往是企业“做减法”的一种结果，也是战略重组的一个重要组成部分。在阮芳看来，汇丰裁员的核心目的，不仅是开源节流这么简单，还在于“由过去以国家为中心的银行制度，调整为集约化的经营网络，使产品的规划和创新实现新的统一。”

实际上，单一的缩减策略只能让企业赖死不活地生存，而无法使其复原重生，“做减法”是一场综合性、多维度的变革。企业下坡之际，实际在为自身发展战略提供了重新审视、调整的契机。