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6月20日，星巴克中国宣布最新一次会员体系升级，“这是星享俱乐部成立以来最突破自我的一次升级”，星巴克执行副总裁兼星巴克中国联席首席执行官刘文娟如此评价。

星巴克的会员体系，一直是整个消费行业公认的“重点研究对象”。

2009年12月起，星巴克开始建立会员奖励体系星享俱乐部（My Starbucks Rewards）。2011年，这个会员体系进入中国市场，分别在2015年与2020年两次升级。

仅就中国咖啡市场，眼下正处在快速增长但动荡的早期阶段，围观经历过多周期的巨头星巴克在会员体系的最新升级，从何而来，为何而去，很有参考意义。

2018年起，中国咖啡市场进入爆发式增长，但这个势头2023年下半年发生逆转。窄门数据显示，截至2024年6月10日，近一年新开门店数87630家，但净增仅50328家，关闭门店接近新增门店数一半。

客观上，受到宏观经济大环境等诸多因素影响，中国咖啡市场年增速正由最初高于25%，逐渐回落至15%-20%，年复合增速接近14%，但依然称得上“高速增长”。

不过，第一梯队的玩家们，压力也在变大。星巴克2024年一季度在中国市场同店销售额同比下降11%；瑞幸第一季度自营门店同店销售额同比下降约20.3%；Tims中国2024第一季度同店销售同比下降约13.6%。

尤其是星巴克，市场激烈竞争，很多人认为其正被迫裹挟进本土玩家的价格战。但这次会员体系的升级显示，星巴克依然固守高端的差异化定位，商业逻辑很简单：牢牢锁定高购买力、高粘性会员，为其提供高品质有价值的专属服务，构建品牌护城河。

简单说，着眼过去多年积累的能力，星巴克的定位没法摇摆，也没什么摇摆，这也是其在市场长期生存的卡位。

星巴克这次会员体系最新升级，有三个看点。

一个是，增加更高等级会员——钻星。在过去银星、玉星、金星三层基础上，特别拎出最忠诚，也是消费力更强的星粉，把更多的爱和价值给Ta们，针对性给予更个性化、更具体验感的专属服务。

一个是，首度“破圈”。星巴克在国内打通与希尔顿集团的会员生态，指向中产以上消费市场，扩展自己会员权益。据说，这只是一个开始，在美国市场，类似“破圈”也在推进，比如，与达美航空及更多品牌的会员权益打通。

最后，对普通会员和新会员，也有了更低门槛。让小白用户也能轻松享受权益和乐趣。

今年以来，一些跑在前面的零售、消费品牌和电商平台都在加码“宠溺”会员。

今年4月的一次访谈里，迅销集团全球执行董事、优衣库大中华区首席市场官吴品慧告诉「零售氪星球」，“会员是优衣库的主力消费者”。

2023年，会员消费对优衣库中国业绩贡献占比有很明显提升。2024年起，优衣库中国就针对会员策划了很多专属权益，包括每月、每周挑出10+明星单品，提供会员折扣，甚至赠送限量徽章等礼物。

2024年，美团也启动全面升级会员体系，将以往主要覆盖外卖业务的“神会员”扩展到更多子业务，希望通过更丰富的会员权益，增强用户粘性，刺激复购。天猫，也在今年表示新增百亿级投入，加码88VIP会员权益，丰富专属货品，加大补贴，提供无限次退货包运费…….

“会员体系”一直被称为最复杂的商业产品之一。

比如，会员权益“破圈”，给会员更多甜头的难度就在于既需平衡好各自利益，还要做好组织、数据和系统打通，除非有强大驱动力，否则很难被推动。

所以，品牌和零售商们，为什么要在眼下的市场下格外青睐会员？

从星巴克角度，突破咖啡生态，跨界共创会员福利，会比营销层面的“品牌联名”更进一步，给会员提供更多消费场景和选择，产生连带消费，提升整体消费规模，且，这个打法能带来长期可持续效益，而非短期回报。

今年6月的德意志银行dbAccess 全球消费者会议上，星巴克CFO兼执行副总裁 Rachel Ruggeri明确表示，星巴克正努力向会员展示价值，通过营销和针对性优惠吸引和留住新老客户加入会员计划。

Ruggeri认为，会员体系是星巴克的竞争优势，当消费者成为会员会增加频率和客单价。即使不是常客，消费频率仍会增加。这对星巴克是一种与其建立粘性的好方法，也是最好营销手段之一，能直接与消费者沟通。

会员体系的真正重点在于，“我们能为客户提供更个性化体验”。通过会员体系与会员们建立联系，尤其是通过数字化建立更深层次联系，星巴克能更有针对性了解其口味和偏好，通过位置、时段、库存优惠吸引会员，增加了销售，还为企业创造更切实的经济利益。

根据星巴克会员等级消费标准估算，一位钻星会员年消费额达约超过5000元。有媒体披露在星巴克中国目前庞大用户池中，有数十万每年消费超过这个基准的消费者：他们将是星巴克在中国咖啡市场高端定位下，要牢牢守住的基石消费者。

在虎嗅最近一篇报道里披露，星巴克中国内部统计显示，钻星星巴克消费群体对手冲、精品豆、限定品、新品的消费意愿是整个星巴克用户群中的头部。“消费频次、整体消费力都最高。”

在《超级用户》一书里，作者艾迪·尹认为，“企业客户总数中，超级用户仅占10%，但他们能够将销量拉升30%~70%。”

超级会员极度热爱某一产品，甚至到了痴迷地步。企业服务好超级用户，不但能拉动销量，且在改善产品、改变经营模式、吸引新用户，甚至是提高市场投资回报率上，都有很大价值。

对星巴克来说，更聚焦“高净值人群复购和客单价”，事关强化其品牌的市场卡位。星巴克的未来，或其和中国本土性价比品牌的根本性差别将是：用品牌高质感和深服务，满足中高端客户这个分层的人群。

目前看，无论美国本土还是在中国，星巴克所有努力和举措，都在聚焦这个长远生存定位。

给会员们更好的爱和价值并不简单，对企业而言，是一个系统工程。

会员体系绝不是雪中送炭，而是锦上添花。

好体验不止要停留在会员身上，底层根基是品牌要有全面系统性能力。有了良好产品和服务基础，会员体系才会发挥强大推动力。否则花费时间、人力和金钱搭建的会员体系，也是无用的空中楼阁。

从优衣库的做法看，作为一个在中国市场开店近30年的品牌，眼下就处在一个战略转型的新阶段。比如，从商品上，优衣库正在对 “基础款”做更多进化。进化维度，不仅是颜色或图案设计，还包括设计维度、色彩维度、场景维度以及搭配美学维度。

从战略转型系统性上，优衣库把商品、门店体验服务和会员、跨场景做整体考虑，包括，商品更聚焦，不断开出更大规模、有强体验的门店，让会员更容易熟悉促销活动，去全面展示核心商品的门店，充分了解和体验。从而，让通常在线下店消费超过一半的会员，购买更多商品。

对星巴克来说，最新会员体系升级同时，更多维度的升级早就展开。

最近一年，星巴克中国推出新品明显提速，2024年第二财季共推出27款新品，是上一个季度的两倍，去年同期三倍。第三空间上，星巴克也一直在持续布局，不久前，其在苏州开出全国第三家非遗概念店，在苏式园林内打造了一个现代非遗美术馆。以及，在武汉开出全国第18家手语门店，不断开出践行可持续发展的绿色门店、社区门店、宠物友好门店等。

2023年，星巴克中国在中国市场连续抛出重磅投资，包括在昆山启用咖啡创新产业园，在深圳开出技术创新中心。

每个会员的关注点不一样，一位家在南京的新晋钻星会员认为，星巴克门店的位置都不错，方便，环境和服务舒适，其对星巴克最重度依赖就是第三空间的确定性。“特别是，你去一个陌生城市，也不知道哪里可以坐坐或找个人碰面。”

从更广泛的市场看，最近在商超业掀起巨大学习热度的胖东来，也显示了，零售商不仅可以通过价格战赢得市场，更可通过提升服务质量、优化产品结构和履行更多社会责任实现可持续发展，为消费者，尤其是忠实粉丝创造更大价值，从而，构建品牌的长期竞争力。

性价比风潮，正在眼下市场席卷一切，但有定力的品牌和零售商，仍可通过卓越体验和多样化产品，夯实自己的长期生存力。