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提问。如果你是一位管理者，你会选择严管员工，还是给他们放权？

你听得直皱眉。别提了。别提了。你稍微不盯着一点，员工就在偷懒摸鱼，最后就得自己一个人干完所有的活。

那如果你是一名员工呢？

你会希望你的管理者，是“家长式盯梢”，还是给你“放养式自由”？

哎，你摇摇头。每天上下班打卡，领导就在屁股后面夺命追问：KPI完成了吗？没完成你怎么就回家了？

真累。

累，是因为“错位”了。什么错位了？

管理者和员工“所欲”错位，事情，就很难做好。

为什么会有这样的错位？怎样才是不错位的管理，上上下下力出一孔呢？

先说一个结论：让X流派组织管X型的员工，Y流派组织管Y型的员工。

什么意思？

所谓的错位，是X和Y的分别

过去所有的管理理论，基本上可以分成两种：基于X理论的管理方法论，和基于Y理论的管理方法论。

给你举个例子。

百胜中国，或许你没听过，但一定吃过。肯德基、必胜客，都是百胜中国旗下的，它是中国最大的餐饮公司。

但是，如果用腾讯的方法，去管理百胜中国的员工，肯定是不行的。

为什么呢？这就相当于是，在用Y流派，管理X型员工，百胜中国会亏死的。

X和Y，到底是什么意思？

员工，可以分成两种，分别是X型和Y型。

我说得通俗一些，就是有两批人，不是因为道德高低，而是因为所处阶段不同，他们对待工作的积极性是完全不同的。

X型员工的工作状态，属于你不监管他，他就偷懒。你不给他明确的KPI，他就不认真干活。

但还是有一批人，你让他休息他都不乐意。

他一门心思就想好好干，把工作干出色，把事业做强大，不然就觉得对不起自己。

后面这批人，就是Y型员工。

公司，也可以分成两种，X流派和Y流派。

你可以简单理解为，X流派喜欢用流程和系统管人，基层员工工资普遍不高。Y流派则信任员工的自驱力，给员工开出高工资，放权给员工去创新。

腾讯，就是个挺典型的Y流派公司。

个人认为，与其说腾讯是在互联网行业，其实更像是一家科技行业的公司。

什么叫科技？一切能够极大提高效率的方法和工具，都叫科技。

那么，一家科技公司可能会有什么特色？

极高毛利。

科技的进步，让以前一个成本80元的东西，现在降到10元。

过去卖100元，成本是80元，你才有20元毛利。现在你卖70元，虽然卖得更便宜了，但是成本才10元。毛利可以高达60元，是以前的3倍。

腾讯，在互联网加持下，不仅服务某一个地方，而是服务全中国。这就会有难以想象的规模效应。

百胜中国，则是个X流派公司。

以前和你聊过很多次。餐饮，有什么特点？

分散。

百胜中国，主要靠的是RGM模式。

什么是RGM？餐厅经理（Restaurant General Managers）的开头缩写。

简单来讲，就是“店长驱动”的模式。

全国上万家门店，店长和店员怎么管理？

靠标准。靠制度。然后，不断复制、增长。

再来粗略看看财报，腾讯和百胜中国，各有多少员工，各有多少利润？

腾讯。百胜。

员工。10万。40万。

净利润。1000多亿。50多亿。

人效差距极大。

这会导致什么？

他们招募的人会非常不一样。人不一样，管理方式也会不一样。

你可能到哪里都可以找一个人，按照流程培养成店长。但你很难随便找一个人，上来就能帮你优化算法。

你还会发现，有了极高毛利，才发得出极高工资。

所以，如果用腾讯的方法，去管理百胜中国，肯定管不好的，得亏死。

腾讯，相当于是用Y流派，在管理Y型员工。而百胜中国，则是用X流派，管理X型员工。

X理论和Y理论。有意思。

你可能会说，腾讯和百胜中国，都发展了很多年，成为了巨无霸企业，很难借鉴。

换到你的公司，到底应该怎么管理呢？

你可能会想，要是员工都是Y型的就好了。对吧？

但是，当公司越做越大，这个愿望就越难实现。

那么，面对几千、几万、几十万的X型员工，怎么管？

答。狠狠定KPI。

给他们制定严格的上下班考勤制度，恨不得24小时看着他们干活，最好严格按照流程，干不好就惩罚。

毕竟，你都花了这么多成本，他们产出跟不上，客户每天都在催，公司怎么活？

浪费，到处都是浪费。

是的。你说的有一定道理。

150年前，有一位44岁的外国人，也是这么想的，而且做得非常极致。

他不仅掀起了一场效率革命，还间接影响了二战时期的军事行动计划制定。

我们继续说。

如何管好不喜欢工作的人呢？

这位外国人，叫弗雷德里克·温斯洛·泰勒。

1900年，人们从四面八方赶来一个郊区展会，不惜排数小时的队，只为看眼泰勒的系统。

有多牛？

比如，切割钢铁。

当时标准是2.7米/分钟，泰勒能做到15米/分钟。

又比如，检修锅炉、制造炮弹、工作用人......

这些到了泰勒手里，检修成本就从62美元降到11美元，制造时间从10个小时变成90分钟，工作用人从2000人减少到1200人......

天啊，这太震撼了。他是怎么做到的？他会魔法吗？

管理学大师彼得·德鲁克曾说，如果没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。

泰勒创新了什么？

比起技术，泰勒拿出了更有颠覆性的东西：流程优化。精准执行。

流程优化。优化到什么程度？

泰勒辗转过好几个工厂，很快成为车间负责人，不断观察其他工人的工作。

他发现工人都十分依赖个人的“经验”，也各有自己的休息和工作规律，效率有高有低。

但泰勒觉得，一定有一种“最好的办法”，比其他的都有效率。

每天，泰勒就拿着秒表，在工人堆里溜达着寻找。

寻找什么？

他在找，每一个可能影响“工序时间长短”的变量。

他不断记录每个环节用时，然后调整工人们的动作，再计时。直到找到执行每个步骤最快的方法。

精准执行。执行到什么程度？

每次优化迭代，泰勒会设计出许多“指导卡片”，给工人们下达非常精准的指令。

卡片上会写下每一个精准的动作是什么，旁边还会标注预计完成的时间。

《赋能》书里这样描述泰勒的极致追求：

一次次测试后，泰勒找到了切割钢铁的最佳温度、机器工具的最佳距离、用水冷却机床的最佳方式，以及传送带运送的最佳速度——

没有一秒钟被浪费，没有一点点材料会放错地方，工人的劳动力也没有浪费。

在泰勒的启发下，一战的军事领导者，开始追捧“时刻表战争”。

比如，寻找时间精准的铁路运输线。比如，每个小时每支部队应该前进多少英寸。

上层给下层传达命令的时候，就像是泰勒指导卡片那样，都有明确的动作和该动作预计花费的时间。

泰勒带来的世界，仿佛一个“发条宇宙”。

可是这样的管理，也迎来过反噬。

什么反噬呢？

工人们开始罢工，对泰勒“羞辱性”的要求激烈地抵制，甚至砸坏机器表达愤怒。

但是泰勒这人，预判了工人的预判。

他把工作拆得太细太具体。

你们罢工抗议，没问题，去抗议吧。我再招募新的工人来，立马上手。只不过到时候，你们就可以走人了。

冷漠而高傲。

但不论如何，你也无法否认泰勒不断追求“最佳方式”带来的效率提升。泰勒这套科学管理所带来的制度，干净又整洁，穿越百年的时间，一直影响到了现在。

这种从管理层制定战略，然后下一级拆分目标，一步步往下拆解成任务的模式，已经变成了如今大部分公司通用的组织架构。

60年后，麻省理工学院的一位教授道格拉斯·麦格雷戈，针对泰勒的理论提出质疑。

你请来的是一个人，却只用上了一双手。这难道不是极大的浪费吗？

真有意思。

那么，怎样才能调动起一个“人”最大的积极性呢？

工作的动机，不仅仅是为了钱

要解决人为什么不喜欢工作这个问题，就需要想明白：人工作的动力，到底从哪里来？

你可能会不假思索地回答。那还用问，当然是钱啊。

这没毛病。

毕竟，人要买房子还房贷，要吃喝拉撒睡。

每分每秒还在为饭钱发愁，如何要求人为了梦想而工作呢？

但是，人们拼命工作，仅仅是为了赚更多钱吗？

自然不是。至少，不仅仅是。

举个例子。微软创始人比尔·盖茨，他积累了富可敌国的财富后，在干什么？

做慈善。

普通的做慈善，可能捐捐钱就结束了。

比尔·盖茨却觉得，光给钱是远远不够的。

他专门成立了慈善基金会，聘请来最聪明的一群人，每天都在努力去想，怎么让穷人靠着自己温饱。

比如，他给非洲捐小鸡，培训当地人养鸡，一举解决了无数非洲家庭的生存困境。

图片源自网络

想想看。不为了钱，他为的是什么呢？他不仅解决问题，还会进一步找到更好的方案，动力又来自于哪里呢？

这或许，能用经典的马斯洛需求理论来解释。

美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，人有五层需求。

我在《5分钟商学院》里，也和你分享过：

第一，是 生理需求：人首先得活着；

第二， 安全需求：解决生存问题后，不能担惊受怕；

第三， 社会需求：安全之后，融入集体，求归属感；

第四， 尊重需求：不仅接受我，还希望能尊重我；

第五， 自我实现需求：让我的潜能完全释放。

每一层需求满足了，就会继续追寻更高层次的需求。

了解了这个，对管理有什么帮助呢？

有吃饭钱，是满足了生理需求。公司给配置健康险，能请病假，是安全需求。

在公司组织一些集体活动，让大家互相认识，提升感情，是社会需求。

总是能被人记住名字，工作内容被老板夸赞，这是尊重需求。

最高层次的，是自我实现需求：“别卖糖水了，和我一起去改变世界吧。”

到了自我实现需求，可能不给钱也干活，为了愿景、梦想、使命......

泰勒派的X理论，相当于是假设了工作对于人们而言，只会在第一层生理需求里徘徊：只求活着。

所以，薪酬、奖励、惩罚、威胁等“大棒”轮番上阵，试图控制人们机械而高效地工作。

但是，到了现在，人们用很少的成本就能生活得不错，社会安宁和谐，甚至不去公司上班都能拥有集体生活。

“大棒”，就远远没有以前管用了。

你说好好干多给你加钱，员工说老板我想陪家人。你说不好好干我就扣你的钱，员工说那你爱扣就扣吧，一边打开了招聘网站。

每当一项需求被满足了，这一层的动机就会消减。

所以你很困惑：“为什么我给了他们不错的薪酬、舒服的环境、商业保险，还经常团建，他们怎么就不能多付出一点努力了？”

员工也在抱怨，仍然觉得你在剥削他们。

旧时代的游戏规则，已经不太能适用于新世界的游戏了。

比如，最高那一层的需求，自我价值的实现，是不是可以作为无限追求的事情呢？

员工偷懒，是管理者的问题

你觉得，员工为什么会在工作中偷懒？

有的人，天生可能就倾向于更轻松的活法。

也有的人，可能是因为和同事领导不合，消极怠工。

麦格雷戈就觉得，公司里如果出现这样的情况，是管理的责任，而不是员工的问题。

为什么呢？

小时候被老师追着喊交作业，长大了被领导追着问KPI有没有做完。

从上到下都在传递一种浓浓的信号。这个信号的名字叫做：不信任。

不被人信任是什么感觉呢？会逐渐演变成，“我才不想管你想要什么，我只想我想要什么”。

小时候写作业，不是因为我喜欢你这个老师，而是为了我写完好可以去玩。

长大了，工作不是因为很有意义感，也不是公司荣誉感，而是一种为了生活必须付出的代价。

没有自由。也没有尊重。自然，也没有积极性。

没有“上下同欲”。

麦格雷戈提出Y理论，认为人本性不是消极懒惰，而是积极主动的。

而管理者要做的，是把员工当做大人而不是小孩。

什么是把员工当成大人？提供合适的资源和机会，给员工一定的自主选择权利。

让他们，在工作中，可以追寻自己的自我价值实现。

举个典型的例子，奈飞。

奈飞（Netflix，也有译作“网飞”），是美国的一家流媒体巨头。你如果爱看美剧，应该听说过它。

奈飞几乎从创立开始，就一直在转型。

最开始做租赁DVD，再到做视频网站，再到自己制作内容，21年又开始进军游戏行业。

它转型做得怎样呢？至少从股价来看，还挺成功的。

数据来源：Choice金融终端，时间区间2003年2月28日-2024年11月6日

奈飞业务一直在变，唯一不变的，是他们的企业文化：自由和责任。

上下班不打卡，如果你能完成工作，你甚至可以大半年都在外面度假。唯一就是，你需要对公司的事情负责任。

《奈飞文化手册》中有一句话，我印象很深：“不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。”

在奈飞，从面试的时候开始，就只讨论薪酬理念，不讨论具体数字，根据员工提供的价值定薪。

不过来面试的人都很清楚，进奈飞工作，几乎就等同于，你能拿到比市场标准更有竞争力的薪资。

让不合适的员工在公司，那也不是员工的错，是你管理者没有尽到开除的义务。

自由和责任，是管理者要思考的事情。

说个故事。

有一次，奈飞的一位经理为了维持恋爱关系，和上司申请，能不能每周五到周一都在女友城市远程工作。

如果你是他的上司，你会怎么回答？

上司说：无所谓。

但上司也提醒了这位经理，他有部分工作可是需要和团队一起协作的。这位经理就需要想清楚，飞去陪女朋友了，会不会影响自己和团队的工作？

后来，这位经理想了想，评估完发现，自己这样做确实会影响团队工作。

最后，经理还是选择了留在办公室。

很可惜，过了一段时间，经理就和女友分手了。但是经理的工作，完成得很出色。

这也是经理自己的选择。

把员工当成成年人，传递是另一个信号。这个信号的名字叫做：信任。

许多公司不信任员工，是害怕被员工伤害。于是他们做了各种防范动作，像管教不懂事的小孩子一样，先预设了他们会造反，所以必须按照流程规章办事。

但同时，这也会让一些有判断力且积极的员工，严重受到束缚。

Y理论的核心，认为人本性是积极的，而管理者要做的，就是想尽办法激发这样的积极性。

从“控制管理”，到“目标管理”。

自由和责任，也不仅仅属于管理者。

就像管理学大师彼得·德鲁克说的那样：“激发员工的善意。”接收到你的善意后，你的员工更有可能自发地去改善工作，并不需要你手把手地去教。

哪怕是奈飞的前台，也是如此。

前台职责其实只有一句话：展现公司最好的一面。

除此之外，完全自由。

前台自己会去思考。比如在办公桌前吃饭，就很影响公司形象，不能做。但是穿着得体，给公司购置爆米花机，对公司有帮助，那就去做。

结果，奈飞拥有了一个非常好的前台。

Y理论，就是给员工“胡萝卜”，不断激励他们，激发出他们的积极性。

好了。X理论和Y理论，我们说完了。

那么，哪一个更好呢？

X好还是Y好？

X有X的好，Y有Y的好。

应用的时候，自然是用哪种公司有好处，就会用哪种。

这不是废话吗？

别急。和你说个实验。

在X理论和Y理论的基础上，又延伸出了一个“超Y理论”。

美国管理心理学家莫尔斯和洛希，分别对一家工厂和一家研究所做了实验。

实验结果怎样呢？

他们发现，对工厂来说，X理论效率最高。对研究所而言，是Y理论最高。

组织做的事情不一样，适用的管理理论也就不一样。

另外，随着组织越长越大，随着员工职级变化，组织和员工，都会在X和Y中间切换。

最好，X流派的组织，雇佣的是X型员工。而Y型员工，能够去到Y流派的组织，才能发挥最大价值。

脱离了背景谈选择，是有失偏颇的。

比如腾讯，为什么是Y流派的组织，又为什么雇佣Y型的员工？

因为腾讯倡导建立“生态”。

什么是生态？

生态里面，是没有领导者的。

谁也不知道谁能活的好，怎么办？

后备计划。

什么意思？

定好高压线，也就是不能踩的红线。然后，你们随便干。

大家平时都有自己的工作任务，但如果你能有自己的闲暇时间，能又干出什么事，你来跟公司说。

如果你做的这个东西放到市场中测试，效果还不错，那太好了，我们就给你成立一个团队，让你做一个组织的设计者。

就这样，许多业务就从团队里分离出来，生长出来。

这些事情，你发现了吗？都不是员工单位时间生产的“件数”越多，就能做好的。

背后，都需要创新，需要算法，需要技术。

所以，高人效，强创新，是腾讯在做的事情。

那么，它就是个Y流派的公司，应该找来Y型员工，给他们高薪，给他们一定的自主性，让他们去生长。

百胜中国也很厉害。员工收入没有那么高，但依然能激发员工高效地做好工作。

食品制作和供应链的高度标准化，新店快速复制，店长批量培养......

你去到任何一家肯德基，点一份香辣鸡翅，口味都是差不太多的。

这就是基于X理论的高度流程化、精准执行，在起作用。

所以，你无法说X理论就绝对好了，Y理论就绝对好了。

关键，还是要把组织和员工，真正地匹配起来。

上下同欲。

如果你想要Y型员工，那么——

第一，给钱多。第二，招聘的时候就筛选好人。

如果你想管好X型员工，那么——

你就需要多花精力，去简化流程，精确执行。

孟子说：“行有不得者，皆反求诸己。”

好的管理者，反思自己。

好的公司，从来不会脱离背景来思考问题。

最后，对的员工，和对的公司匹配，才能迸发出最佳的效率。

祝你，去到对的公司。

祝你，招到对的员工。

共勉。

*个人观点，仅供参考。

参考资料

1、《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，斯坦利·麦克里斯特尔 / 坦吐姆·科林斯 / 戴维·西尔弗曼 / 克里斯·富塞尔

2、《企业的人性面》，道格拉斯·麦格雷戈

3、《复盘网飞》，马克·伦道夫

4、《奈飞文化手册》，帕蒂·麦考德

观点/ 刘润 主笔/ 木言声编辑 / 二蔓 版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2422篇原创文章

《不要去卖便宜货，而是要把货卖便宜》

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