易车

01

马云、刘强东、黄峥、叶国富这些明星企业家，不管是电商平台的创始人，还是线下零售的经营者，都曾经不约而同表达过对Costco的赞誉。

Costco也确实配得上这份赞誉，尽管它在中国只开了6家门店，但经常在社交媒体上出圈刷屏，Costco的自营品牌Kirkland Signature在2023年的营收超过了560亿美元。

另一家订阅会员制商超，山姆也在给中国零售行业上课，付费会员数量从2017年的100万增长到了2024年的550万，并且，续费率超过60%，2023年营收超过800亿，盖过了永辉和大润发这些老牌商超龙头。

一个有趣的现象是，在全社会觉得消费降级的同时，山姆、Costco会员店里开卡、购物的身影络绎不绝，每位会员平均年消费超过1.5万。

所以，在传统电商卷着低价、挨着痛骂、线下商超亏损越来越严重的情况下，零售行业迫切的需要告别“虚假的进步”，找到一个学习的新对象。

这个对象，是谁呢？

是一个非一线城市，只有13家门店的中型零售商，胖东来。

在互联网上，特别是在短视频直播兴起之后，胖东来就以“高质量的产品、细致入微的服务、员工真诚的热情和高薪酬、高福利、公道但绝非低价的定价”出圈，受到了全社会的赞誉。

得到流量聚焦的直接好处，就是胖东来在许昌已经成了一个必逛的打卡景点，在商业上，胖东来的人效比和单店盈利，也超越了所有商超上市公司。

永辉超市也低头请胖东来改造永辉，这也是商业史上少见的“倒反天罡“，行业龙头向一家中小企业学习，接受中小企业的改造。

当然，更刺激的还不只是如此，在9月23号，我们的老学员名创优品叶国富用62.7亿收购了永辉超市29.4%的股权，成为大股东。

支撑叶国富愿意收购连年亏损的永辉超市，有两大核心原因：

第一、就是他坚定地认为胖东来模式是正确的，并且永辉超市正在接受胖东来的调改，能把这套模式复制到全国各地的永辉超市，快速扭转亏损。

第二、永辉超市现在的市价很便宜，胖东来也多次强调过，没有主动扩张的打算，更不会去到一线城市。

那么，永辉超市是不是真的能改造成功，复制胖东来模式，实现叶国富的野望呢？

02

在11月8号，深圳首家学习胖东来模式的永辉调改店开业。

这家店就在我们单仁牛商总部边上，走路2分钟就到了，体验起来非常方便，不知道能不能成为朋友们以后来总部学习交流的打卡景点。

我也去考察了一下，总结了两大变化。

第一、货架陈列和SKU的布局变化。

原来的永辉超市就跟我们常见的大超市一样，大量零散产品堆积在一起展示，高高的货架像迷宫一样形成了商超通道，并且，货架上最高一层的商品很难被用户关注。

如果要买特定的产品，基本上都要去询问店员指路。

调改之后的永超超市，减少了大量的散装产品，拓宽了卖场通道，取消了强制动线，不再因为大堆头和高货架的陈列限制用户购买路线，

所有的货架从原先的2.2米统一降到了1.6米，同时在出口入口都设置了人工和无人收银区域。

在细节方面，调改店也做的比较细致，单片数量比较多的货架配置了放大镜，堆头上只会陈列少量的单品，搭配使用注意事项。

其实，这就是提前预想用户选择某个品类可能会产生的疑问，站在用户需求和使用的角度，提前一步进行筛选和解答。

这也是互联网思维里经常说的“用户思维”，从用户的角度出发，让商业能向用户更进一步，更多满足一步的需求，从而带来更多的机会。

除了展示方面，整个超市还没有常规布置天花板，在黑色背景墙为主基调的情况下，铺设了大量暖色调的射灯来聚焦商品，形成视觉反差，显得整个商场明暗错落，视野通透，整体氛围更加年轻、清新。

另外，调改店还大面积增加了烘焙、熟食区域，原本这两个区域在门店里占比只有10%，现在增加到了30%，同时，这两个区域也是人流量最大的地方。

在我们几次体验中，烘焙和熟食区始终是人满为患，特别是卤制品和熟食品一直在排队。

当然，区域的变化必然带来SKU和供应链的调整。

在商品结构上，调改店下架了原来的8000多个单品，淘汰率差不多在7成左右，新引入近5000个单品，调改后的SKU接近9800。

也就是说调改前后的SKU数量其实没有太大变化，包括在供应商方面。

我特地去看了一下上架的品牌和供应商，进口商品明显增多，一部分卤制品来自双汇和温氏，但是，绝大多数商品并不是来自于胖东来的供应商，而是永辉原本的供应商。

永辉虽然设置了胖东来的自有品牌专区，但SKU种类并不多，大约在35种左右。

所以，在SKU和供应链上，永辉深圳的这家调改店并不是像货架一样进行了完全的布局变化，并没有大面积更换供应商和SKU数量，核心是改变了选品的逻辑和模式。

什么意思呢？

原本在KA体系，商超很大一部分收入不是来自于用户的买卖交易，而是通过堆头陈列和货架陈列的方式，把一些商品优先放置在顾客显眼的动线里。

所以，超市会把商品堆在一起挡住顾客的路线，可能一个品类就有几十，甚至上百个品牌和种类堆在一起让顾客去挑选，包括货架也要高到拦住顾客的视野，在行走通道里做促销都是刻意为之。

这种就是通道收入，通过收取品牌方的进场费和陈列费来赚钱，商品一进来就要给钱，如果想要摆在最前面，还要再交一笔钱。

但现在，就永辉目前这家调改店来说，已经取消掉这种通道模式，不收取进场费和陈列费，而是围绕用户的消费偏好对商品SKU和展示进行了调整。

供应商仍然是永辉自己的，只是选品逻辑跟胖东来保持一致，品类宽度变得更多，商品共性率接近胖东来门店的80%。

这里还有一个比较有意思的地方，调改店针对广东用户的喜好，专门设置潮汕牛肉，以及根据岭南地标鸡的地域特色食材。

包括在海鲜区域，也是优先考虑到了广东吃的比较多的各种石斑鱼和贝类，并且可以完成刮鳞、剪切的初加工。

这就是按照不同用户的类型，把产品进行分类，对产品进行重新的组合，形成针对特定用户的组合解决方案，这样的方式在原来的永辉是完全看不到的。

03

第二大变化是什么呢？

就是服务了。

服务分两方面来说，一个是售后服务，调改店非特殊产品在购买后15天内不满意，可以上门退换，比如说熟食、烘焙。

果切系列遵守468折价原则，超过四小时八折销售，超过六小时六折销售，超过八小时下架报损。

跟胖东来比还略有差距，但也算是不小的进步了。

另一个就是员工的主动服务，这是核心。

零售业，甚至可以说服务业的成败，在很大程度上取决于一线员工面对顾客的服务水平，但这些人的收入往往都是公司最低的，福利也是最差的。

所以，胖东来模式的一大核心，就是先照顾好员工，给他们足够高的福利和待遇，员工就能真正用心去服务好顾客，这样以人为本去传递美好。

那么，永辉深圳调改店做的怎么样？

从人数上来说，调改店的员工明显增加了，从原来的80名增加到了240名。

当然，因为新店开业的原因，这几天人流量非常大，从观察来看，员工基本上脸色疲惫，加上大多都是新来的，谈不上什么主动服务，只是做到了有问有答。

当然，在福利待遇这一块，大家可以根据我们了解的数据评价一下。

在工作时间上，调改店从早上九点半营业到晚上十点半，后续还会调整到晚上10点，工作时间比原来要短了。

薪资根据员工和永辉的反馈来说，是增加了50%。

我们从一个侧面去更好的理解这个“50%”。

在招聘网站上，目前永辉调改店的收银员底薪5800，月休4天，包吃不包住，面包烘焙师底薪5000，并且，这两个岗位都能接受兼职。

以此类推，如果真的是涨幅50%，那么像永辉原来收银员的薪资可能就是3800左右了。

这和胖东来人均8000元薪资和各种岗位奖励相比，就略显尴尬了。

同时，还有一点，永辉调改店作为深圳首家，又有胖东来的光环笼罩，开业客流量确实非常大。

但是，调改店并没有真正意义上用好这些流量，建立长期的线上联系和用户关系。

虽然他们有意识地让员工举了个私域二维码的牌子站在门口，但是，员工也只是单纯举了个牌子而已。

用户为什么要加私域，对用户来说有什么更多的价值？

包括在私域里，怎么去建立用户关系，怎么去唤醒他们的需求，让他们一购物的时候就能想到永辉？

这些都没有做好准备，即使加进了私域，也只是一味地发促销信息。

显而易见，尽管永辉有了这波流量，短短时间就建立31个用户私域群，但如果按照目前的私域经营方式，这些私域迟早也会成为用户毫无感知的僵尸群，没有任何价值可言。

所以，零售改革最好的方式是什么呢？

就是线下的营销和线上要联动起来，互动起来，线下是用户体验和了解的最佳引力场，真正能够带来更大范围销售，包括唤醒用户需求的是在线上。

比起山姆和Costco在线上，包括整个全域平台的宣传和营销工作，以及小程序和公众号的紧密联动，永辉还远远不足。

当然，我们不能否认调改店取得的成绩，开业3天客流超过5万，销售额550万，日均消费客流是调改前的4.2倍，日均销售额是调改前的8倍。

但是，想要实现叶国富的野望，让永辉超市快速扭转亏损的局面，真正持续稳定增长，对标山姆和Costco现在的成绩，永辉还需要在“需求侧”和“供给侧”做出更深入的改变。

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责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

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