飞书今天的裁员，其实并不让人意外

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一年前的字节跳动十一周年年会上，字节跳动CEO梁如波直接表示，公司对飞书和火数引擎的研发投入并不亚于抖音和TIKTOK。 从现在开始，投资回报就不大了。

此后，飞书裁员的传闻就从未停止过。 飞书CEO谢欣还需要亲自澄清，飞书没有8000名员工。

本周给全体员工的一封信，以及数千名员工裁员的传闻，也算是一年后对领导的回调。

最后被点名的业务部门是当时已经盈利的公司。 与飞书并列的六大业务板块之一的超溪光年（六大板块分别是抖音、大力教育、飞书、火山引擎、超溪光年、TikTok），员工总数一度超过3000人。

相比之下，收入排名全球前五的游戏发行商米哈游每年的利润为161亿元人民币，员工人数刚刚超过4000人。

再加上此前传出的大立教育裁员80%，三年内六大学校中有三所毕业。

01

先进工具生产商的效率

飞书的人均效率确实令人失望。

有人已经算过：一个5000人的飞书团队，按照5000人计算，ARR（年度订阅）为2亿美元。 如果飞书每人每年订阅收入为28万美元，飞书只能带来28万元的订阅收入。 平均工资成本约为80万元/人。

2023年，字节跳动16万名员工收入将突破8600亿元，每人平均带来440万元收入，是飞书的15倍以上。

同期，拼多多拥有员工1.3万人，总收入2476亿元，人均收入1904万元。

平心而论，将2C消费互联网公司的人力效率与2B协同办公公司的人力效率进行比较是不公平的。

但即使在办公软件赛道，飞书的员工数量在可比规模上也是巨大的：

比如，根据财报，金山办公2023年订阅收入仅为36.1亿，员工4558人，人均ARR为78万；

据LatePost报道，去年钉钉披露的人数超过1600人，腾讯企业微博、腾讯会议和腾讯文档的总人数超过2200人。 两者的ARR已经和飞书的收入不相上下，人力效率也至少是飞书的两倍。

无论是集团内部比较，还是与协同办公赛道的同行比较，已经不再年轻的飞书，距离预期的六大支柱之一还相差甚远。 作为先进企业使用的先进生产力工具，据说飞书的制造效率显得极低。

梁如波表示，在一个平庸、低效的组织中，员工会更容易感到疲劳，因为即使努力工作，最终的结果也不理想。

事实上，每个人身边都有一两个熟悉的字节员工。 从他们疲惫的脸上，就能感受到这句话的意思。

02

精心编织舆论叙事

无论是通过一封宣布裁员的全员信，还是通过全员信发布前后非常精准的舆情呈现，不难看出，一明一暗两条线索，飞书正在做的事情今天最好在舆论场上为自己辩护。 裁员救国。

以《晚点晚报》《重温飞书七年》为例，这段致敬叙事可以分为三段：

首先，飞书根本就是把产品体验放在第一位，是当代工艺的体现：

无论是在字节内部，还是在很多科技公司创始人和工程师眼中，飞书都能大幅提升办公协作效率，同时还能带来优秀的用户体验和口碑。 由此，飞书取得了可观的收入，赢得了一批大客户，赢得了无尽的声誉。

其次，正当飞书表现不错的时候，疫情带来的远程办公热潮以及管理团队思维的转变打乱了飞书的节奏，迫使飞书追求DAU和规模，雇佣了很多人。 ，组织正在快速扩张，而这种扩张及其带来的后果对于当前的组织来说显然不是问题。

最后，飞书易通经过架构和产品的调整，变得更加能够服务于字节的整体利益。 因此，我们希望高级管理层更加耐心。

简而言之：

“这几年，飞书团队把飞书做大做强，初衷是好的，方向是对的，但上一任领导投入较大，行事冲动，在家办公奖金期间，他赚了一笔钱。”错误真是一个巨大的错误，这是每个大型互联网公司都会犯的错误。”

总之，我们走了一些弯路。

最后，在这些叙述中，除了那个莫名其妙地被招到知春路，然后又被解雇的倒霉蛋之外，大家都应该是幸福的。

03

业务逻辑中缺少环节

但除了飞书人效低下这个无可争议的事实之外，这套有意无意塑造的叙事存在太多似是而非的逻辑漏洞。

首先，飞书引以自豪的半人马1亿美元ARR门槛，本身就具有误导性：

对于坚信努力创造奇迹的Byte来说，这算不上什么成就。 ARR未达到2亿美元的情况实属罕见。 这就像王思聪和普通人比较，看谁赚钱更快。

对于一家SaaS公司来说，坦白讲，只要敢于烧钱，产生什么ARR数字并不奇怪。 在任何有见识的SaaS投资者眼中，更重要的是实现这样的ARR所付出的代价。

SaaS VC行业人士经常使用的一个指标是ARR（订阅收入）/CAC（获客成本），指的是获得1元ARR需要花费多少钱。

一个残酷的事实是，包括飞书在内的很多中国SaaS公司的ARR/CAC数字低得惊人，而且都是靠VC的钱烧ARR。

这也是很多中国SaaS企业未能成功海外上市的重要原因：

在懂行的SaaS投资者眼中，这些公司的ARR/CAC比率低得惊人，它们的上市纯粹是寻找合适人接手的骗局。

当这个比例低到一定程度的时候，甚至更可笑的是，像飞书一样，它有选择地拒绝公布这个数字，这意味着业务根本就建立不起来，烧光所有的钱也无利可图。可以被烧毁。

不言而喻，对于飞书这样的公司来说，只公布ARR而不公布投入产出的ARR/CAC，是一种非常高明的误导舆论的方式。 大多数SaaS公司根本不可能像飞书那样烧钱，当然也不会有太多的半人马出来。

其次，单看ARR 2亿美元的公布数字，很难说它真正符合云订阅：飞书这几年一直专注于不惜一切代价抢大客户，而且大部分签约的大客户都是私人的。 部署路线。

飞书一些最经典的大客户：小米、华润、华住、新希望、海尔都是私下部署的。 代价是，飞书派出了数百人的团队，服务期限最长也有一年多。 ，但是换来的基本上都是亏本的交易。

这与飞书最初对订阅业务的定义完全不符：

订阅业务模式将允许通过自然续订来产生续订和扩展收入，而不是来自几个大客户的一次性私有化部署收入：

说得极端一点，订阅模式的威力就在于：如果飞书的云订阅模式产生了2亿美元的ARR收入，那么今天飞书的数千名员工将全部被解雇，数十名客户成功经理（CSM）将被裁掉。 ）将于明年保留。 ARR 仍有 2 亿美元。

私有化部署模式正好相反：以飞书的大客户模式为例。 这些大客户的私有化部署收入看似快速增长，却为后续的客户续约埋下了隐患。 不仅第二年的营收没有解决方案，还需要组织新一轮的获客，也会产生新一轮的成本。 一旦烧钱停止，竞争强度就会再次加剧。

从飞书今天裁员的状态来看，很明显，裁员之后的状态会更像是后者而不是前者。

事实上，28万的人均效率数字毫无意义，业界不会以此作为论据。

薪资和研发仅占总成本中劳动力成本的一小部分。 飞书甚至没有提到惊人的部署成本和不断重复的获客成本。

最后，如果我们试图用半人马1亿美元的逻辑来评判飞书，其实我们有意无意地忽略了飞书的模式与其他公司最大的区别：平台SaaS公司的主要收入来源是生态系统。

我们以钉钉为例。 钉钉的商业化计划包括三类模式：

1、软件订阅，含三项专业费用（专业版9800元/年起，尊享版10万元/年起，尊享版100万元/年起）；

2、应用佣金，平台为软件合作伙伴分销产品，收取最高15%的佣金；

3、硬件佣金：生态合作伙伴基于钉钉SDK接口开发硬件，钉钉收取10%的佣金。

不难推断，随着钉钉生态的逐渐扩大，后两者的佣金占收入的比例必定越来越高。

微软是这种生态系统的一个很好的例子。 过去40年，微软的合作伙伴生态系统承载了微软95%以上的业务。 微软每获得 1 美元的收入，其合作伙伴就能获得超过 9 美元的收入。

作为平台SaaS，飞书再次有意无意地忽略了2亿美元ARR中生态收入占比、佣金比例等关键指标。 它将生态收入与垂直SaaS的单一收入进行了比较，试图让关注者有一个脱离现实的印象：

“飞书已经是中国顶级的SaaS公司，其品牌、声誉和收入规模都是无与伦比的。”

事实上，仅从外界关于飞书对客户选择的误解以及选择性发布指引数据的报道，不难看出，飞书至今仍未明白问题出在哪里：

在飞书注重叙事的情况下，其一直试图淡化的月活跃度、使用时长等问题，对于SaaS公司来说反而是微不足道的问题； 而正常的SaaS公司应该看重CAC的性能和订阅率。 对于这些问题，飞书只字不提。

大力创造奇迹的三年后，除了为北京软件人才市场贡献不少、为火山引擎贡献大量业绩外，如今的飞书还没有找到正确的SaaS业务增长路径，甚至还没有找到发展的方向。知道哪里出了问题。

04

ToB的生活，ToC的心

在产品打造和运营策略上，飞书一开始就选择了国外同行非常流行的冷启动方案：有非常明显的PLG（Product Lead Growth）产品主导增长策略的痕迹。

简单来说，这一策略就是通过开发逻辑、设计理念、品牌营销、客户销售、续购、加购等方式，将用户手中的产品凝聚起来，通过用户体验交付给同一企业的众多用户。 它的广泛使用反过来会影响企业的采购行为。

从这个角度来看，这就是飞书一直关注月活跃用户、日活跃用户、在线时长、用户体验等更多互联网化指标的核心原因：这种非常C端的策略，是传统B端的延伸。边策略。 穷人的进入市场策略的变种。

传统的软件市场策略默认管理者=决策者=评估者； 而现代管理者更喜欢从产品的最终用户（员工）那里得到答案。 这一战略的大背景是，在欧美，软件采购决策中心已经从管理层转移到最终用户手中。

这一战略在欧美的兴起有一个关键的环境因素：

云计算重构的软件产业普遍面临新的挑战。 该行业正在逐步从卖方市场转向买方市场。 软件企业的获客成本逐渐上升，建立专业的市场和销售团队并不是最具成本效益的解决方案。

因此，PLG的经营策略从根本上来说就是寻求大规模的获客体系，以低成本带动C端的增长。

平心而论，这套非常C端的策略适用于大多数美国SaaS公司。 采用PLG模式的公司代表，如Figma、Dropbox、Slack、Atlassian等，也是与飞书同一生态位的玩家。

这就是与腾讯会议、飞书竞争的Zoom最终走红的原因。

参考北美同行，飞书显然对PLG的功效深信不疑。 事后看来，从受邀支持飞书的嘉宾阵容来看，飞书在这一策略上投入了大量资源：

2022年7月，无债一身轻的罗永浩开启了新的征程，创立了AR公司细红线。 新公司的第一个决定就是将公司上线飞书。 字节跳动旗下飞书变成了罗永浩。 新公司的新办公工具。

当年飞书大会的广告中，罗永浩和罗永浩对飞书大加赞赏，其中包括主持人马东、利奥汽车、西师傅、蓝湖、段电等，都是新锐企业，在飞书眼里算得上是先进企业。 飞书调动的还有红杉中国创始人沉南鹏、理想芯片供应商地平线等。

可想而知，这些公司的创始人和高管对飞书的支持，每人都不是一笔小数目。 从C到B，飞书是PLG策略的典型代表，以非凡的热情收获了大量粉丝。

但从后来的商业增长来看，很难说这种低成本的PLG策略给飞书带来了多少回报：

一方面，飞书的营收依然是几家核心大客户的私有化部署+价格战策略带来的。 另一方面，从之前不愿透露的CAC获客成本来看，这套PLG最终是无从谈起。 成本非常低，客户转化水平已经不足以公开。

为什么飞书的口碑营销和以用户为导向的增长方式在中国似乎用处不大？ 换句话说，为什么飞书那种员工强迫老板使用某种软件产品的理想情况没有发生呢？

首先，与欧美员工独立意识较强、企业决策较为扁平化不同，全球大多数企业仍然保持着传统的自上而下的决策流程，只有一小部分企业互联网公司喜欢平等决策。 。

其次，在大多数中国企业中，软件采购决策是一个高度集中的过程，而且费用巨大。 因此，它们常常需要由管理层中的许多人多次审查。 对产品的总体满意度仅构成较小的影响因素。

换句话说，PLG策略在互联网从业者和所谓先进企业中的流行，更像是一个不祥的隐喻：

在协同工作可以受到员工决策影响的新企业（内容创作、程序员）中，除了头部的少数大公司外，大多数人往往没有强烈的购买软件的欲望，而生产方式已经高度分散。 互联网化进程中，很多互联网从业者已经在家办公，互联网用户在某种生产力工具上享受乐趣，但大多数并不影响公司的最终决策。

而且，对于大多数处于决策岗位的中国企业主来说，飞书所能带来的所谓办公生产力提升价值确实值得怀疑。

调查显示，大多数企业主在软件支出方面的决策重点是，第一是能带来收入增长，第二是合规性和安全性的监管要求，必须安装；第三是软件支出。 而办公协作效率的提升、管理方法论这方面的需求在企业主心目中排名很低。 这背后的逻辑并不难理解：

从中国员工极具竞争力的薪资水平来看，很多提高办公效率的职能完全可以被人力服务所取代； 而什么SaaS可以帮助你卖出更多的商品，降低成本，这是99%的中国企业主在SaaS上的核心痛点。

飞书的这套PLG和所谓的字节方法论和流程，在大多数企业主眼里，有一种直接的屠龙绝技的感觉。

在这些非常务实的企业主眼中，剥去良好声誉和优秀用户体验的表面迷雾，大多数协同办公软件在底层功能上看起来都很相似。 飞书也不例外。 与竞争对手相比，飞书可以提供大多数同类型产品都具备的会议、签到、即时通讯、文档等功能。

在这些企业主眼中，其他同行协同办公所没有的功能可以通过生态系统来解决。 飞书所谓的自主研发、精心打造的功能，严格来说并没有产生什么颠覆性的创新，能够吸引这些务实的企业主将资金投入飞书。

从产品运营思路浓重的C端色彩，到产品设计的C端底层基因，飞书从一开始就走的是一条能够迎合少数狂热粉丝非常特殊需求的产品发展道路。 然而，这一小群人社区产生的巨大热度却让飞书从一开始就陷入了与竞争对手完全不同的困境：

为飞书喝彩的互联网从业者（1%）并不是真正为飞书付费的企业主（99%）。

少数人的欢呼声越大，飞书就越会聚焦少数人的声音，在极其细微的产品功能上不断完善。 这一功能的改进反过来又会不断调动飞书用户的热情。 一个不带来付费的口碑循环就这样形成了。

在飞书真正需要接触的广大付费用户企业主眼中，飞书与普通的协同办公软件没有什么区别。 他们不需要付费，功能的完善也与他们的真实需求无关。 飞书的反复迭代和改进对企业主的首付和续约行为没有影响，甚至呈负相关。

平心而论，从飞书随后的口碑营销成绩和强劲的用户增速来看，飞书在低成本的产品推广和品牌建设上确实下了很大的心思。 这种品牌效应非常强烈。 Bytebrand的C端战术素养确实相当有效。

但也正是这种与国内大多数SaaS运营环境脱节的战略导向，让飞书品牌的策略更加有效。 从战略上看，飞书与低成本客户转化的目标进一步背离。

05 出海不是出路

与电商和短视频不同，飞书今天的成功并不是因为缺乏海外扩张。 事实上，飞书在海外扩张上投入了大量资金：

2020年中期，飞书开始同时翻译印地语、日语、泰语等16种语言版本，希望在海外发展。

2022年，飞书海外版飞书也明确加快海外商业化进度，制定5年内全球收入60亿元的目标。 海外市场主要是竞争强度较低的东南亚国家，如泰国、新加坡、马来西亚等。

出海的主要原因之一是中国企业支付习惯不佳、飞书错过了中国居家办公的用户增长红利、海外竞争强度低等。

但从这封全员信和舆论走向来看，飞书很难以出海为出路：

不出所料，飞书出海，将在国内推行追逐大客户、私有化部署、不惜成本烧钱获客的策略，并将其原封不动地转移到海外。

这也正是飞书商业化落后预期的主要原因：

与短视频、电商经常能创造奇迹的大理不同，SaaS行业最看不惯的就是互联网花钱买用户、免费换取流量。 我们需要的是既高效又有效的东西。 就业绩增长而言，在协同办公SaaS赛道上，大理不会创造奇迹，只会产生微不足道的成绩。

06

结论

SaaS行业有一个笑话：中国SaaS元年是什么时候？

答案是每年都有。

因为每年都有一群头脑发热的局外VC投资者试图通过销售团队堆叠的策略或者花钱渠道的粗放式增长模式，快速催生出一家Centaur SaaS公司。

烧钱的钱越来越多，但破产的经历每年都有新的。

过去招募大量销售人员，或者投入大量资金进行营销的粗放式增长模式，已经不再满足SaaS的高绩效增长要求，其反作用往往只会导致团队离正确的方向越来越远。小路。 远的。

事实上，截至目前，飞书以其2亿美元的ARR和1000万的月活跃量而自豪。 不说投资，很难说是成果。 而且说实话，对于一个资源丰富的词来说，很难说是一个成就。 从实际角度来看，飞书的这笔投资确实不算巨额亏损。

但从全体员工的来信和当前舆论的走向来看，飞书选择性披露指导性指标，无意中暴露了更深层次的问题：

飞书今天的问题绝对不是提前投资、多招几千人、少走一些弯路、出海或者多一点耐心就可以恢复增长那么简单。

讽刺的是，在2023年AI浪潮到来的前夕，飞书仍在竭尽全力不断迭代产品，在每个按钮、标签上都写了足够多的文章。 百度文心一言、阿里同义前文相继亮相，直到11月底发布“飞书智能伴侣”，飞书的AI能力才正式上线。 这种对AI智能的迟缓反应，让飞书引以为傲的产品体验逐渐变得价值存疑。

从信函的语气以及前后铺陈的舆论故事来看，不难发现，就SaaS业务应遵循的逻辑而言，飞书至今仍无法插足。 未来，飞书还将继续艰难探索。

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