盈造网：如何打造业务增长第二曲线

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荣敏 建筑前沿 2024-07-02

第二曲线的概念

▌1. “第二曲线”理论的提出

“第二曲线”最早由英国管理学专家查尔斯·汉迪80岁高龄时在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中提出。他认为世界上任何事物的产生和发展都有一个生命周期，并形成一条曲线，我们称这条曲线为“S型曲线”，S型曲线既可以作用于行业，也可以作用于企业，还可以作用于个人。

今天主要是针对企业讨论，但着重说明一点：企业的S型曲线其实有两条，一条是我们能够看到的显性曲线，即一条企业“创业-成长-成熟-衰落”业务指标明显变化的曲线；第二条是显性曲线之后隐性曲线，由支撑企业业务增长的组织体系、人才、技术能力共同构成。

▌2. 企业持续发展、基业长青需要不断跨越第二曲线

如图1，企业的持续发展、基业长青需要不断跨越第二曲线。因为一个企业要稳定增长，就必须不断有新的业务代替老业务。按照S型曲线的理论，第一曲线到极限点之后就要面临下行的趋势，必须有一个新业务来替代老业务，承担整个业务增长的贡献比率。

图1 第一曲线和第二曲线

工程行业为什么要打造第二曲线

▌1. 工程行业的拐点已经到来

如图2，2023年建筑业产值增速在5.8%，相对于过去5年、10年已经有了比较大的下滑。

图2 建筑业产值（万亿元）与增速

图3为我们的水泥用量和开竣工面积，水泥用量在2018年、2019年达到顶峰，大概24亿吨，开竣工面积也是从50亿平方米到40亿平方米，有较大下滑。虽然建筑业整体的产值还能增大，但实际开工量已显著下滑，建筑业整体的拐点已经到来。

图3 水泥用量和开竣工面积

看看建筑业几个细分行业。

（1）房建市场

以房建业务为主的企业应该感受更深一点，这两年地产的投资是断崖式下滑，数据上显示（图4），2021年达到顶峰之后就往下走了。

图4 房地产行业投资总额及增长情况

整个房建市场中地产住宅开发这块占比达到60%，所以以住宅建设维为主的企业，对行业的变化的感受更真切；公建市场，除了科研教育医疗等细分领域适度的上升，商业及服务、办公、文化体育娱乐等均是2018年达到顶峰，之后都有较平稳的下滑。

图5 四个公建细分领域房屋竣工面积变化

前段时间国家也发布了一个地方政府债务清理的政策，不允许十几个省市再新开商业投资项目，对整个房建产市场的冲击非常大。

（2）基建市场

基建投资作为国家稳经济逆周期调节手段，总量增长比较稳定，各个细分行业的分化比较严重。

图6 基建典型细分市场投资态势（一）

铁路2019-2020年是顶峰时期，达到8000亿规模，现在适度下滑；公路是整个基建市场体量最大，也是相对稳定的市场；市政类的两个大头，一个是市政道桥，一个是轨交，都是6000亿-8000亿的体量，有比较稳固的增长。

图7基建典型细分市场投资态势（二）

其他的一些细分行业，比如水利、电力，可以发现一个特点，就是近两年的增长速度偏慢；像民航、水运这些新兴领域虽然有一些增长，但它们整体的体量贡献度是比较低的。

所以，无论是以房建市场为主的企业，还是以基建市场为主的企业，都在这两年感受到市场深深的寒意。

▌2. 但面对目前市场环境，业务稳定增长是企业发展的必然要求

面对这样的市场环境，企业对于业务增长的追求还是必然的，因为大到一个国家，小到一个行业和企业，只有保持一定的增长，才是有活力的。

首先，企业只有保持一定的增长才能够持续盈利，并且有一定的持续性。

其实，一个企业只有保持一定的增长，才能消化潜在的问题，积累足够的经验，保有合理的团队并持续提升能力。

最后，企业只有保持一定的增长，才能增强员工信心，实现企业和员工共同成长。

此外，现在国家也一直在提高质量发展，那高质量发展是不是不要增长、不要规模了？

其实仔细看一下国家高质量发展的文件，再结合建筑业的一些特点，工程企业落实整个国家高质量发展的要求，是非常依赖规模的。大家可以对比一下建筑行业的领头企业和其他行业，建筑业整体的净利润率是非常低的，如果企业要实现盈利能力的提升，必须抓规模，因为现在没有一个比较大的变革冲击，提高整个行业的利润率水平。

▌3. 市场竞争日趋激烈，单一赛道难以支撑企业规模增长，开启第二曲线成为战略的必然选择

那么，在整个行业下行以及企业追求规模的同时，市场竞争日趋激烈，单一赛道很难支撑企业的规模增长，开启第二曲线就成为必然选择。

看一些央企工程局，包括一些三级的工程单位，大部分业务基本上是趋同的，以房建为主的中建系，近两年最大的动作就是向基建转型；以前以基建为主的，像中交、中铁这样的企业，这两年更多是向城市进军。如果企业只坚持原有传统的优势赛道，很难去守住其他企业对自己的冲击。从这个角度看，为了去保障企业的规模增长，同时在激烈的市场竞争中取得一席之地，就必须去拓展企业的第二曲线。

如何理解工程行业第二曲线

▌1. 第二曲线与新业务的关系：行业层面与企业层面

前面也谈到“新业务”，今天主要针对显性第二曲线，也就是业务层面，那么，第二曲线和新业务到底是什么关系呢？

从行业层面看，这里面的概念比较模糊，因为整个建筑行业大概有30多万亿的产值，很难去找到一个新行当去替代。对建筑行业来说，不存在所谓的新业务，更多的是企业新的业务模式、组织模式或者新的技术变革对行业造成的冲击。

从单个企业层面看，第二曲线业务，一定是新业务，但是新业务能不能够作为第二曲线？这个不一定。前面讲第二曲线是要持续支撑企业规模和利润贡献的，现在探索的一些新业务、模式、领域，其实很难去替代主业的规模和利润贡献，更多的是服务于主业，作为主业去赋能或者提升主业的价值。从这个层面讲，第二曲线一定是新业务，但是新业务不一定是第二曲线。

▌2. 从三个角度寻找企业业务增长的第二曲线

那么，工程行业如何寻找第二曲线？

第一个是做一些产品或者服务的创新。典型的就是前两年中建系统和其他的一些企业提出把产品做深做细，提了产品线策略，比如医院、学校。以前建筑企业做产品服务时，是没有分得那么细的。现在是基于专业的细分去研究客户真正的需求点，以及组织专门的资源去做一些技术创新。

第二个是多元化的业务探索。比如一些过去只做路桥的企业，现在去做一些市政、房建的业务；或者过去只做总包的企业开始做一些安装的业务。这更多是企业基于现有的建筑细分领域做一些多元化的拓展，企业是具备了一定的能力基础的，不是随便找一个行业就冲进去干。

第三个是现在绝大部分工程企业都在提的一体化模式。企业从传统的建设环节逐步向运营、投资转型，确实带来了很多产品和服务模式的转变。

前面提到，有些建筑类企业也做了一些金融类的投资、参股、贸易等等，但是从我的角度理解，工程企业寻找第二曲线的时候，并不是这个企业或者行业里面认定的第二曲线。

▌3. 具体来看，头部工程企业都拓展了哪些第二曲线业务？

第一块，也是现在的政策热点——建筑+新能源。大家知道新能源和环保这两块是整个国家政策导向，新能源这块主要是抽水蓄能、光伏和风电，中国电建在这几个业务领域具备很强的优势，新能源的光伏和风电这块走在业内前列，是抓住了“双碳”和能源替代的一些政策。

第二块是建筑+生态环保。各大央企都是把它作为主要业务，成立专门的事业部，向水环境治理、国家储备林、EOD进军。铁建、中铁、电建、交建在业务上都做了很好的探索。

第三块是建筑+实业。其一是建筑砂石骨料，铁建和电建做大型隧道和水电站，对材料的要求都是比较高的；另外是新的材料，中化、中冶也是进行了突破；其次是高端装备，中铁和铁建在盾构机等隧道设备、交建在港口设备上积极开拓。可以看出来，这些企业也都是围绕着自己的主业进行第二曲线探索。

第四块就是之前提到的一体化，建筑+更新运维，以及建筑+数字化+低碳。

其一是城市更新，城市更新也是一个政策热点，虽然说是新的概念，但是把这个业务拆解开以后，会发现城市更新里面包含了过去整个的从房建到市政再到基础设施等一系列建设，另外就是合作模式的变化，现在很多城市更新项目需要设备资本方或者工程企业用投建营这样一体化的方式参与到具体业务里面，很多企业也是把它定义为第二曲线；

其二是城市运营，这两年很多企业在提，为什么前两年没有把运营提到这么高的高度？这和国内大量的建筑企业投资项目进入运营期有直接关系，前些年的重心在投资建设这一块，这两年更多考虑运营，另外，从增量向存量以后，势必也会带来一些运营市场的爆发；

其他是一些新的技术和政策，一个是智能建造，一个是绿色低碳。我觉得把智能建造视为第二曲线是一个更中长期的考虑，某种层面是改变了现有生产组织的一种模式。如果作为一种业务去盈利，在量化指标上不太好考量；绿色低碳这一块也是未来大的方向，大型央企都在逐步拓展。

如何打造第二曲线

谈怎么打造第二曲线的时候，有一个前提，即第二曲线业务一定是创新型的业务。如果企业要打造第二曲线业务，是需要有一些土壤的。为什么一些互联网公司或其他行业技术性的变革更迭比较快？建筑企业也提了很多科技型企业、科创型企业、创新型企业的概念，但国内真正做到这个层面的还是比较少的，打造第二曲线的首要前提是创新型土壤。

这个土壤包括哪些东西？首先，这里面需要有一些大家对于创新的共识，这不是嘴面上说的，也不是报表上3.5%的科技研发费用，而是大家真真切切觉得技术能够给业务具体提质创效，或者说能帮企业开辟新市场空间。

第二个前提整个企业内部的意识。在拓展第二曲线业务的时候，一定是整个企业有居安思危的意识。

第三个前提是对错误有一定的容忍度。由于第二曲线是在探索新的领域，所以很多探索是以失败告终的，公司内部需要有这样的一种容错机制，没有这样机制或者没有容忍度的话，第二曲线的拓展也是不太现实的。

接下来从八个角度出发，探讨企业打造第二曲线要重点关注哪些方面。

▌1. 时机选择：应在第一曲线达到顶点之前，立刻马上有所行动

第二曲线是两条并行的S型曲线，第二曲线最开始的拓展阶段，需要大量的资源投入。企业为了保持相对平稳发展，需要突破原有的连续性。因为第二曲线是一种非连续性的创新，如果企业顺其自然，可能第一曲线到了极限点之后整个市场就下降了，通过创新可能能够延续整体增长的速率，但是去做第二曲线，就要打破非连续性，通过创新实现一些跨越。

在这样的情况下，企业必须要在自己第一曲线到达极限点之前就去开展，现在建筑行业到没到这个极限点？我觉得是到了的，很多企业现在才着手做这个事，实际已经比较晚了。

图8 企业打造第二曲线时机

之前提到的一些头部工程企业拓展领域比较好，一定是提前了很多年做了一些布局。华东院的领导来攀成德的“预见”年会做分享的时候，提到他们在2014年的时候就已经开始对数字化投入，花了十年到2024年才初见成果。

为什么要提前？还有一个原因是当企业第一曲线到达顶点之前，第一曲线的业务保持稳定的增长，企业有足够的资源、有相应的人力、财力和物力，去弥补企业在第二曲线投入初期的消耗。

▌2. 团队选择：内部人员转型or专业人才引进？

时机确定后是选什么人来干的问题。很多企业拓展新业务的时候，第一考虑是从外面引专业人才，但就我对一些施工企业、设计企业的了解，内部人员转型去做新业务的比例会更高一点。大量的建筑类国企央企，管理机制上不太允许从外面空降一个人去干新业务，因此，大多的牵头人、主导人，都是在原有传统业务干得比较好、有一定的责任担当，于是领导把他派过来去干新业务。这里边的效果到底好不好？不好说。针对团队选择有五个建议。

第一个建议，更需要新人主导。这个“新人”，并不一定是企业从外部引进的，而是具备几点：第一，思维和理念要新；第二，这个新人被没有固化在现有的利益格局内。如果是老人主导，在原有业务的利益格局上协调会产生一定的难度。所以，第一个建议就是新人主导，老人辅助。

第二个建议，是团队一定要抗压耐压，具备创业精神。第二曲线的业务拓展，在企业内部就相当于二次创业，其实就是从零开始，虽然企业会给资源，但在争取企业内部资源的时候，这个难度可能不亚于去争取外部资源。尤其是大型企业，会存在这样的情况。所以，这个从0到1的过程需要具备创业精神。

第三个建议，是团队学习能力强。大的新业务，往往趋势、模式都不是太明确的，干的过程中需要逐步做一些研究探索。

第四个建议，是要基于客户导向。很多企业做新业务的时候，有些团队自己闷在家里面做一些研究，对市场的关注度没有那么高。

第五个建议，是使命驱动。也是我们经常讲的企业家精神，由于很可能要面临失败的结局，所以第五点就是使命驱动。

▌3. 方式选择：以市场需求为核心，开展能力迁移、多元化及可能的飞跃式创新

在第二曲线的具体选择上，有三种方式，但这三种方式的前提一定是以市场需求为核心。

第一种方式是能力迁移。这个能力迁移是基于第一曲线培育的技术能力、管理能力，它们具备比较高的门槛，将其复制到新的业务领域，形成降维打击。

这里面有很多典型的例子，比如中国电建，以前做水电站的技术能力比较强，所以能很快地这些技术能力复制到环保和新能源。

第二个例子是一些工程公司、设计院早年形成了工程总承包管理能力，再把工程总承包能力嵌入到市政或者房建领域，形成竞争优势。

除了自身能力迁移，这里面还涉及到一些区域迁移，比如一个企业在长三角拥有领先的技术，到中西部一些省市依然领先。

第二种方式是多元化。很多企业在提战略的时候，都会提大交通、大城市、大市政、大生态，这里面“大”的概念就是多元化。比如说交通领域，就是企业在整个交通细分下的子领域，做多元化探索，逐步拓宽领域。大交通、大生态这种模式，往往能够通过多元业务之间的协同，构建一些成本优势，或提供更符合市场需求的服务与产品。

第三种方式是飞跃式创新。目前这种方式在建筑业里面还没有形成现实，可能在数字化、工业化、绿色化方面，针对现有的模式和产品做一些创新，但目前无论是出于外部环境还企业能力，都还没有形成突破。

目前，企业做普遍的方式是多元化，而能力迁移的过程中需要企业去识别自身的核心能力，或者判断企业是否培养了核心能力，并通过迁移形成竞争优势，所以虽然方式有三种，但是飞跃式创新的难度更高，能力迁移是其次，然后多元化相对比较容易。

▌4. 业务选择：行业研究与内部资源能力评估

一方面是基于市场需求做一些政策研究，但是由于每个区域、每个细分行业差别比较大，有时企业属于同一个领域，在不同区域的运作模式都有很大差异。一个区域性的企业，在拓展新业务的时候，需要深入研究区域现状和行业现状。

研究需要重点关注两块，一块是行业未来的趋势；第二块是区域竞争格局。在做行业研究的同时，要对企业内部的资源能力进行评估。企业在做内部资源能力评估的时候，往往会做的比较充分，为了做实行业研究，往往会借助一些外脑，很多客户也找到攀成德做了一些定制研究服务。

这两块研究能在企业明确未来战略、配置资源或者市场营销中心时发挥很好的指导作用。

▌5. 资源配置：强化内外部资源匹配

企业确定了具体的人员、具体工作要求，后续一定要在资源上给予倾斜。对于央企的各级单位，最好的方式是争取上级集团的资源，这是事半功倍的。

同时，企业在资源配置的时候会有几个比较大的难点，第一个到底要配置多少资源？企业是要一股脑配置上去，还是过程中做一个测量？我认为配置资源时考虑：并不是按照公司现有资源标准衡量，如果公司有多少就配多少，可能不能实现业务的需求，反而会拖垮其他的业务板块。应该按照企业所在的市场做衡量，即企业在市场上做这个事应该配置多少资源。第二个难点是谁来承载这个资源。这个业务谁在做，那就由谁去承载这些资源。第三个难点是何时应当终止投入资源？这个难度比较大，时间点很难掌控。同样的，企业要结合第四步，根据现在的投入和当时市场环境的变化做一个整体的系统考量。

▌6. 机制建设：内部业务协同机制

机制建设这一块，比较核心的是企业内部的业务协同机制。内部的业务协同主要是新业务和传统的优势业务中协同的资源配置，但内部协同机制建设这一块，往往是企业较大的一个难点。

过去说房建和基建怎么去协同、设计和施工怎么去协同、投资和运营以及建设怎么去协同……企业内部想去构建市场化的机制，难度往往是比较高的，经常会有一些扯皮打架的现象。但是新的业务，必须要去和其他板块协同。说的粗俗一点，就是新业务在前期必须向传统业务吸血，吸血要吸得光明正大，就需要企业有一些规则去约束。企业做新业务，集团也会说“你要什么我就给你什么”，但实际上集团对这种机制建设往往是忽略了的，非常依赖于新业务的牵头人向上要资源，所以需要企业法理上有个协同机制。

图9 业务协同六个方面

图9列出了具体协同的6方面，这里面最核心的是市场和业务的协同。

最核心的协同就是市场协同，包括企业市场信息和客户关系的共享，尤其是客户关系，虽然企业拓展了很多新业务，但是会发现新业务和自己传统业务，客户其实就是一拨人。比如说房建的公共建筑项目、市政类项目，企业要对接的都是当地政府的主管部门，客户是同一批。传统的业务领域，企业已经和客户形成了非常稳固的合作关系。另外，企业拓展新业务，如果和传统业务同步拓展，就能够给政府、业主提供更丰富更有层次的服务，更有竞争力。这一块的难点在于，新业务在拓展初期，往往没有业务积累，这里面就会面临先有鸡还是先有蛋的问题，所以非常依赖传统优势业务把新业务带出去。

▌7. 考核导向：差异化的考核激励机制

授权和考核的机制这一块，企业的新的业务板块和原有的业务板块肯定是有所差异的。尤其是对央企、国企，因为其自上而下的考核要求都已明确，一些精细化管理做的比较好的企业，考核指标列举得非常详细，要突破的难度非常大。

但是，企业如果要做新业务，就必须有一些突破，尤其是在考核导向方面。例如，对于传统的成熟业务，企业更多考虑如何提升它的效益；对于成长期的业务，企业考虑增长率，必须引导其做大；对于一些创新型的业务，考虑其过程行为，比如收入增长、具体模式形成。企业的考核重点不能只关注创新业务给企业贡献了多少利润和效益，如果按这个标准考核，这个创新板块可能做着与和传统板块一样。

另外，按照企业现有考核体系，新业务拿到的收入是很难去与传统优势业务相比，但实际人员投入的精力，包括新业务开拓的难度，往往比传统业务高。在原有薪酬激励导向下，员工就没有积极性、主动性，对于大部分的管理员工和具体的执行人员来说，薪酬收入待遇还是最有效的激励方式。

▌8. 战略定力：保持连续性，不盲目跟风

最后一点就是企业要保持一定的战略定力，不要盲目跟风。因为外面的不确定性非常强，现在国家的政策导向变化很快，在这样的情况下，企业在拓展新业务的时候，是不是盲目地跟着政策走？对此建议企业在前期经过比较严谨的论证、认识和理解以后，需要保持一定连续性。习主席也谈到过“强化战略思维，保持战略定力”，坚持道不变、志不改，新业务拓展中一定是有很多艰难险阻的，企业需要适度保持战略定力。

回过头再看工程企业对于新业务和第二曲线业务的探索，会发现很多企业在多年前就开始布局，越优秀的企业会越早地启动第二曲线业务，同时保持一定的战略定力。

今天我主要分享的内容就到这里，谢谢大家！

本文作者荣敏，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。

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