探析农商银行差异化零售转型之路

农商银行在科技创新上一直落后于商业银行，应本着“从无到有，从有到优”的原则，大胆创新存贷款产品，打造品牌零售产品。同时要发挥农商银行决策链短的优势，从“线上智能风控+线下尽职调查”“线上无感授信+线下合理增信”等方面，重塑零售信贷产品，构建标准化、简约化作业流程，从原有的粗放式管理向精细化管理转型。

李飞

作为立足城乡、服务当地的本土银行，农商银行以服务“三农”为主业，是天然的零售银行。但随着国内经济提速换挡和结构调整，叠加金融监管政策收紧，银行业之间的同质化竞争日趋激烈，普遍面临较为严峻的经营压力。本文通过对余杭农商银行目前零售业务的短板分析，探析符合自身特色的差异化零售转型之路。

刀刃向内，走机构人事改革之路

整合部门职责，实现“大零售”运营模式。近年来该行个人存贷款业务一直由零售业务部分管，电子渠道相关业务由网络金融部分管，分管部门下达业务指标时未统筹考虑，容易造成营销效率低、人力资源浪费等问题。部门在制定业务目标、策划营销活动时更应兼顾多项业务协同发展。

优化机构设置，充实客户经理队伍。要充分发挥农商银行人缘、地缘优势，可在部分区域设立零售业务专营二级支行，选聘零售业务专职客户经理，深耕本土零售业务市场。成立按揭贷款专业团队，专门对接对于服务及专业知识要求较高的头部房企和头部二手房中介，解决支行对接难和服务难的问题。

完善考核体系，充分激发员工潜力。进一步完善和细化客户经理的管理、考核和退出机制，严格执行“优胜劣汰”的管理体系。不断构建和完善以业绩为导向的考评体系，加大零售业务考核力度，增强客户经理业绩获得感和做零售业务的信心。

数据赋能，走线上、线下融合之路

深化科技驱动，增强零售产品创新。农商银行在科技创新上一直落后于商业银行，应本着“从无到有，从有到优”的原则，大胆创新存贷款产品，打造品牌零售产品。同时要发挥农商银行决策链短的优势，从“线上智能风控+线下尽职调查”“线上无感授信+线下合理增信”等方面，重塑零售信贷产品，构建标准化、简约化作业流程，从原有的粗放式管理向精细化管理转型。

拓宽线上获客，配套线下走访机制。目前该行数驱型贷款获客渠道与贷后管理的割裂，导致这部分客户管理缺位，更重要的是未充分挖掘客户的潜在需求。可通过建设总行数字贷款集约化管理部门，将数驱型贷款总支分立模式进一步升级为总支联动模式，一方面通过向特定客群定向推送短信消息和电话营销，实现数驱型贷款精准营销，另一方面通过联动支行即时加强线下走访，深入挖掘客户潜在需求。

整合渠道优势，搭建多维度营销场景。持续推进以“六大场景”为核心的网格化集中营销，加强推动社区物业、停车场、食堂、菜场、学校等场景部署，推动共建多元化社区服务生态，将社区流量转化为该行零售客户流量。借助互联开放平台，探索“产品+账户+权益”的零售业务综合输出，在销售上突破时间和空间限制，线上强调产品可获得性，线下强调服务体验感。通过直播、短视频、公众号等多媒体宣传渠道打造零售客户流量平台，提高客户尤其是年轻客户的触达率。

分层分类，走客户差异化营销之路

发挥人缘、地缘优势，持续推进普惠大走访。继续加深与政府、与街道、与村社的合作，保持良好关系，加强政银合作，持续落实大走访行动，满足存量客户金融需求。

开拓城区市场，满足新市民的金融需求。随着城镇化的加快推进，人口、经济、金融将逐步向城市集聚，可通过与小区物业搭建平台、政银合作、场景营销等方式打开城区市场，打造新的业务增长点。该行辖内有庞大的新市民群体，可从生活消费、安居，再到结婚生子以及未来子女的教育规划等，将金融服务贯穿于新市民客群的全生命周期，这也将是该行业务发展的“新蓝海”。

强化精细化管理，实施不同客户差异化定价。利率市场目前仍处于持续下行的趋势，为保持利差收入，应深化个贷客群分层分类管理，实施差异化利率定价，准确把握客群特点，不搞“一刀切”。要利用好贴息政策，加大普惠型个人经营性贷款和创业担保贷款的营销力度。对于经营类、大额类、信保类等贷款客群，在满足客户额度前提下，可适当提高执行利率。

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