《中国金融》｜数字经济浪潮下的银行零售业务转型

近年来，在数字经济浪潮催动下，我国经济社会的发展和居民消费需求日益多样化，商业银行零售业务发展迅速，规模不断扩大，结构不断优化，质量不断提高。相关数据显示，截至2020年末，我国商业银行个人存款余额为93.44万亿元，同比增长13.77%，个人贷款余额63.19万亿元，同比增长14.21%；即使是在新冠疫情席卷全球的三年间，个人金融业务规模仍然保持较高占比。从已公布零售业务经营状况的上市股份制商业银行来看，零售业务收入占比为43.93%，高于全国平均水平，农村商业银行（以下简称农商行）等地方中小银行也在努力追赶，渴望在回归本源的同时探索出一条符合自身发展定位的特色化零售转型之路。

应对宏观经济环境的变化。近年来，我国经济增速放缓，金融市场波动加剧，利率市场化推进，金融监管趋严，银行对公业务收缩、利润下降。而零售业务相对稳健，能够提高银行收入结构的多元化和平衡性，增强抗风险能力。

应对数字经济发展的变化。数字经济对金融业提出了更高的要求，要求金融机构利用数字技术提升服务效率、降低服务成本、拓展服务范围、创新服务模式。建立新零售战略体系有利于商业银行把握数字经济的发展机遇，提升数字化能力，实现数字化转型。

应对客户需求的变化。随着收入水平的提高，我国居民财富管理意识增强，对金融服务的需求从单一的存款转向多元化、个性化、全方位的理财、投资、保障等方面。而传统的银行产品和服务已不能满足客户日益增长的需求，需要通过零售转型提供更加精准、高效、便捷、优质的金融服务。

应对竞争格局的变化。近年来，互联网金融、金融科技等新兴力量崛起，通过技术创新和场景应用，为客户提供了更多样化、低成本、高效率的金融服务。这些业务不断侵蚀银行传统的零售市场份额。银行需要通过零售转型提升自身竞争力，巩固和扩大市场地位。

从微观角度分析，商业银行开展零售转型的动力有如下几点。一是零售转型提升资产质量和收益能力。一方面，零售业务具有低风险、高收益、稳定增长的特点，有助于分散和降低信用风险和利率风险，可有效降低不良率，提高净息差和净利润。另一方面，零售业务可以增强客户黏性，促进客户资产的全面管理，拓展中间业务收入，提升综合收益率，实现营业收入和利润的双增长，成为银行经营的“压舱石”。二是零售转型促进负债结构和成本优化。零售业务可以吸引更多的低成本存款，降低资金成本，增强资金稳定性。数字化渠道和场景化服务可以有效降低运营成本，提高效率和便捷性。通过新思维、新模式和新平台重塑零售业务格局，实现客户获取成本、服务成本、风险管理成本等方面的显著压降。三是零售转型助力资产负债表平衡和匹配。零售业务可以提供更多的中长期资金来源，缓解银行的期限错配风险，增强流动性管理能力。同时，零售业务还可以提供更多的中小微企业和个人消费信贷，支持实体经济发展，促进金融供给侧结构性改革。

从商业银行自身发展来说，推动向零售转型的目标主要有以下几个方面。

提升客户体验和满意度。通过数字化技术和智能化手段实现客户全生命周期管理，提供差异化、定制化、场景化的金融服务，满足客户多层次、多维度的需求，增强客户黏性和忠诚度。

提升业务效率和质量。通过数据分析和风控模型，实现客户画像和精准营销，提高客户获取率和转化率，降低营销成本。通过流程优化和智能化处理，商业银行可以实现业务自动化和标准化，提高业务处理速度和质量，降低运营风险。

提升业务规模和收入。通过产品创新和服务拓展，商业银行可以实现客户资产全覆盖，提供全方位的金融解决方案。通过平台开放和生态合作，商业银行可以实现客户渠道全覆盖，提供多元化的金融服务，增加客户交易频次和收入来源。

传统经营模式制约市场传导效率。传统商业银行业务发展习惯于“大进大出”模式，习惯于较大的资源消耗，即便是开展零售业务，也是集中于以网点为核心，提供较为简单基础的存取款、缴费等金融服务，具有频率高、规模大、贡献小、占用高的特点。相比于国际领先的商业银行，国内银行在寻求高利润、高附加值，利用技术革新降低经营成本方面明显不足。此外，我国商业银行组织架构以部门银行为主，采取的是以总分行部门为中心开展业务和实施管理的经营模式，这偏离了零售银行以市场为导向、以客户为中心的基本原则，直接造成了管理链条长、市场响应慢、信息不对称等问题，削弱了传统银行面对数字经济冲击的应对能力。

数字化能力不足加大客户管理压力。由于零售业务客户数量多、地域覆盖广、年龄跨度大、职业背景复杂、经济能力差异明显、金融需求不统一，其对银行提供的产品、渠道、价格、方式和条件的要求各不相同，集中表现在产品创新不足无法满足客户需求、流程繁冗不能对市场作出快速反应、客户管理能力不足无法实现精准营销。而这背后的根本原因在于，传统的数据处理和运算模式无法实现海量客户数据的提取分析，无法实现零售客户的分层、分群、分级管理，银行如何尽快弥补在客户运维管理方面的短板成为当务之急。

全渠道协同能力不强影响客户体验。基于历史发展的原因，商业银行零售渠道之间存在壁垒，线上、线下渠道协同不足，未能实现有效连接，双向引流和全渠道服务体系尚未建立。不仅如此，由于内部交易要求也不完全统一，客户身份识别和信息索要需要在不同渠道交易中各自完成，造成客户感受不佳。虽然近年来各家银行不断加大渠道整合力度，切实改善客户体验，但仍然没有实现客户数据的共通共享，渠道之间很难形成一致的、连贯的、精准的、综合的服务体验，这与数字化的时代要求存在明显差距。

产品创新受制于风险管理和科技支撑能力。在大零售的业务背景下，产品研发不再是单纯的追求规模和利润，而是更加强调客户的需求提升和价值满足，并以此展开产品体系规划、业务流程重塑、管理模式升级、品牌市场拓展、创新产品后评价等系统性工作。然而银行在实践中面临的问题往往是创新微观主体自身能力不足导致产品设计的盲从和效仿，各梯队银行风险认知、风控能力参差不齐导致的新产品产能不够，农商行等中小银行科技支撑薄弱导致产品货架毫无新意。

数据分散、工具缺乏加大风控压力。零售业务面向大众，客户群体众多，尤其是因疫情带来的市场波动明显加剧，这都增加了理财、保险、基金等投资业务的风险。不仅如此，零售业务更多依赖柜员、理财经理、客户经理等一线队伍，营销过程中涉及人员众多，其背后存在的操作风险和道德风险同样不容小觑。而传统商业银行的数据分散在各部门、各条线，无法实现集中分析管理；在资产业务方面，传统风控方式依赖客户财务指标和审查人员经验，已经无法适应目前批量快速的要求；营销人员日常行为管理越来越具有隐蔽性，在没有大数据的帮助下很难精准发现潜在风险点。

相比股份制商业银行和城市商业银行，农商行作为服务农村地区和小微企业的主要力量，在支持乡村振兴、普惠金融、区域经济发展等方面发挥了重要作用，也积累了一定的零售市场优势和个人客户基础。然而，农商行规模小、业务结构单一、管理水平落后、风险防控和科技能力不足等弱点与痛点也更加凸显，面临数字经济浪潮的冲击与挑战会更加严峻。

完善顶层设计，达成零售转型战略全行性共识。零售业务转型是一个逐渐探索、动态调整、优化设计、循序渐进的过程，其核心是对原有部门壁垒、信息孤岛、数据封闭、渠道分割的打破，最终实现人员、产品、数据、流程、服务、渠道面向价值客户快速反应、高速流动、有效协同。一是顶层设计的好坏直接决定了转型效果，这就要求商业银行董事会以及高级管理层必须从全局出发，制定自上而下覆盖全面的转型方案，并细化责任分工，确保一抓到底、抓出成效。二是组织架构、体制机制的重构是转型的核心内容，需要彻底解决“部门银行”积弊，通过建立专业委员会或工作组，联合开展转型方案设计，构筑真正的“流程银行”。三是要形成全行对零售业务转型的统一认知和认同。

重塑经营理念，坚持以客户为中心的业务导向。数字化时代的零售转型是对银行传统经营理念、经营模式、制度文化的重构，其中最关键的是经营理念的变革。一是要秉持“开放银行”的理念，积极与外部机构开展深度合作。在信息化时代，所有的信息越来越公开、透明，共享已经势不可挡。所以，商业银行必须秉承开放的心态，积极寻求与领先金融科技公司合作，借助先进信息技术推动转型。二是要坚持以客户为中心，将更多的资源投入为客户提供多元化产品、个性化服务中，搭建包括产品、服务、风控为一体的新型综合处理和响应平台，应用新技术推动零售业务向以客户为中心转型发展。三是要建立科技化的思维方式，运用互联网思维，推动产品跨界融合，构建起全方位的综合服务场景平台，打造组合化、场景化、特色化零售产品体系，将金融产品嵌入客户日常生活场景，真正成为“客户身边的银行”。

数字化运营，打造获客、留客、活客商业模式。数字化时代，客户金融选择越来越多、迁移成本越来越低、产品生命周期越来越短，客户体验就成为决定竞争成败的关键因素。为此，商业银行必须围绕客户全生命周期服务，在金融机构与客户之间真正建立起可持续信任的良好关系。一是要以特色信贷和零售业务为抓手，充分发挥商业银行人多、网点多、覆盖面广的优势，开展全方位、立体化的整合营销，尤其是要借助互联网优势，通过裂变营销和公域导流等开展拉新行动，快速实现基础客户数量的提升。二是要在初次牵手的基础上，借助资产与负债联动、线上与线下联动、公司与零售联动的方式，增加客户适用的产品和服务种类及数量。充分利用客户关系管理系统（CRM），进行精准画像，通过财富诊断方式挖掘客户金融需求，努力提高认同感。三是要建立客户分层服务，推动私人银行客户“1+1+1+n”的服务模式，为高净值客户提供管家式金融顾问服务体验，传递用心陪伴的服务理念，实现客户的真正激活。

加快渠道融合，推动网点渠道全面协同创新发展。商业银行必须加快推进线下、线上、远程渠道建设，通过“人工+自助”“人工+智能”“网点+线上”“服务+营销”等多组合方式，加速形成多渠道协同发展。一是推进物理渠道智能化。优化传统物理渠道布局，丰富自助设备功能，分离现金、转账等可替代交易。二是推进线下业务线上迁移。持续丰富线上产品体系，围绕网络支付、消费贷款、财富管理、线上金融等领域，全面加快线下业务向线上搬迁，进一步突破线下8小时限制。三是发挥特色渠道战略作用。对于农商行来说，要充分利用县域乡村营业厅、金融服务站、便民点等主阵地优势，应对大行业务下沉，充分延伸金融服务半径，深耕“三农”，提升普惠金融服务质效。四是推进渠道间客户信息共享。要实现全渠道协同发展，最为关键的一点就是要打通渠道之间的壁垒，实现信息充分共享。以建立全渠道客户数字画像为目标，同时构建全渠道数字化信息图谱，实现多个交易渠道、服务平台、应用工具间的信息统一共享，实时交互服务。

加强队伍考核建设，努力提升队伍专业化水平。零售业务数字化转型离不开专业队伍的支撑保障，需要从考核、绩效分配、人员培养等多个方面综合施策。一是打造专业化的零售业务队伍体系，建立涵盖总行、分行、一级支行、二级支行的零售行长队伍，建立理财经理、财富顾问、私行顾问的财富管理三级顾问团队，建立专业胜任的零售产品经理、客户经理队伍，让这四支队伍成为零售业务转型的主力军。二是建立起适合零售体系的考核分配体制。在结合地区差异的基础上，建立相对统一的零售业务考核意见，并引导各分支机构各展所长，打造自身经营特色。建立专业岗位职级评聘体系，明确价值岗位职业发展路径，建立零售板块绩效管理系统和零售业务协同积分规则，实现各业务条线与零售业务的自发联动，推动队伍专业化成长进程，促进零售业务产能爆发。

构建数字化风控体系，为业务平稳发展保驾护航。风险控制永远是商业银行管理的核心，即便是零售业务小额分散，但其面对的散发和系统性风险依然不容小觑。一是强化风险管控系统建设。通过梳理和整合业务风险点，建立零售业务风控模型，实现不同业务品种之间数据共享，达到交叉验证目的。利用科技手段建立总行、分行、支行三层级的风险预警系统，集中对各类业务风险、操作风险、欺诈风险等进行及时预警和集中处置。二是强化过程管控和行为管理。对识别出的风险及时进行处理，严格防范各类零售业务风险。建立业务产品后评价机制，对暴露出风险的产品就地整改。规范零售队伍人员业务操作，加强员工思想教育，密切关注员工的思想动态，提高全员对风险的敏感性，建立起制度控制、机制控制、智能控制的管控体制。完善投资者教育，业务开展要充分考虑消费者的投诉风险，杜绝侵害投资者的行为。三是建立专业化的风控队伍。要打造一支专业化的风险管控队伍，全面提升队伍的专业化水平，尤其是要提高利用大数据识别风险的能力。梳理零售部门内部风险合规管理职责，明确风险合规管理责任，建立风险管控和制约监督的双重制约机制，真正扎紧风控的笼子。

零售业务转型牵一发而动全身，任重而道远，尤其是在数字化时代，无论是股份制商业银行还是城市商业银行、农商行，都要秉承开放的心态，积极迎接数字化时代的来临，接受数字金融的挑战，在竞争中达到竞合的目标，实现资源共享和价值共创，实现自身业务的重塑和超越，早日占领新零售时代的战略高地。■

（责任编辑 植凤寅）