十个巧妙与大企业对抗的策略

近几年，中小企业的老板们普遍感到生意愈发难做，生存空间日益狭窄。一方面，国际市场的不确定性激增，所谓"外贸陷阱"让外贸业务步履维艰。全球化贸易的风光不再，加之国内前两年疫情的起起伏伏，许多订单流失至东南亚，引发供应链可能一去不返的担忧。另一方面，即便是大企业，也面临着生存的压力，它们为了生存，也开始“内卷”，不再讲究“情怀”，而是将能自己做的业务统统揽下，侵占了许多原本属于中小企业的市场份额。

就连曾经的互联网巨头们也发现自身增长动力不足，裁员新闻频上热搜、头条。企业经营困难，员工收入受到影响。新冠疫情两年多的冲击下，许多行业雪上加霜，社会购买力下降，市场变得冷清，反过来又影响企业的经营，增长成为一种奢望，能活下来已是万幸。

在这样的背景下，中小企业为了生存而战，竞争变得异常激烈。同时，由于“生存空间”有限，"内卷"现象愈发严重。

回想起在人大商学院读书时，包政教授曾说过大企业具有“侵略性”。如今想来，这话确实有道理。大企业为了生存和发展，依靠其强大的组织力量和资源优势，不断扩张，抢占市场份额。中小企业与这些“大块头”竞争，无疑压力巨大。

在服务企业的过程中，许多中小企业老板都面临着如何在大企业主导的行业中生存并发展的问题。为此，我总结了以下十点建议，希望能为中小企业主提供一些有益的启示。

一、选择“鸡肋市场”

所谓“鸡肋”市场，即是那些大企业不屑一顾，小企业又难以企及的领域。

首先，我们来探究一下大企业的经营逻辑。大企业因其规模宏大，通常只锁定那些大市场，大赛道。常言道，大海才能养大鱼。大市场方是大企业的温床。比如，那些年收入达到千亿级别的企业，当它们规划新的增长点时，几百亿的小市场难以入它们的法眼。这便是大企业的“软肋”。大企业真正的看家本领在于其强大的组织能力，无论是资金、人才还是人脉资源，都远远胜过中小企业。大企业靠的是组织力量与他人一较高下。

每当市场萌芽时，大企业往往处于“观望”状态。它们在观察这个市场究竟潜力如何，是否到了进入的最佳时机。市场若小，则大企业进入的意义不大。进入时机的选择至关重要，因为新兴市场初期需要大量的消费者教育，风险较大，大企业一般不会轻举妄动。但一旦市场成熟，规模足够大时，那些在市场中摸爬滚打的中小企业刚看到希望，还没来得及庆祝，那些一直在旁观望的大企业就会凭借其资源优势和组织能力，迅速进入市场，抢占增长的红利。大企业往往能后发先至，这就是所谓的“后发优势”。有人形容中小企业的困境：市场做不成，与你无关，生存都成问题；市场做成了，也与你无关，因为那些大企业在一旁伺机而动，准备摘取胜利的果实。这是大概率事件，当然也有大企业打盹的时刻。

但选择“鸡肋”市场，局面就大不相同。大企业通常看不上这类市场，认为规模有限，利润微薄。大企业内部团队对这类市场兴趣不大，也缺乏相应的能力。而一般中小企业又无力涉足这类市场。

我正在服务的一家中小型新材料技术创业公司，其核心竞争力在于设备和工艺的创新，可以看作是一个技术平台型公司。这家公司选择的正是这样的“鸡肋”市场，全球市场规模仅百亿级别，中国市场占比超过60%。大企业看不上，一般中小企业又无力企及，因为缺乏核心技术。我们为这家公司设计的发展路径是：先在“鸡肋”市场深耕，实现十亿级营收，然后进军资本市场。上市后，企业实力大增，资源更加丰富，可以转战更大的赛道。

美团公司创业初期选择的本地生活服务市场，就是“鸡肋”市场的典型案例。这个市场利润微薄，阿里等大企业看不上。而这个市场正好符合美团的定位，成功避开了与大企业的正面竞争。一般中小企业又无力涉足，而美团可以通过融资来培育市场。

在参与中小企业战略研讨会时，我经常建议中小企业寻找适合自己的“鸡肋”市场，并经常向中小企业的决策层提问：你们如何避免与行业巨头的正面竞争？

二、从“老少边穷市场”开始

义乌小商品城的创办者们曾向笔者娓娓道来他们的创业历程，其中一点令笔者印象深刻：他们之所以能够成功，一个关键因素在于市场定位的精准把握——他们选择了“老少边穷”的市场，也就是那些边缘地带，地摊经济，满足这些常被忽视的需求。在那个百货公司主导的时代，他们没有选择与巨头正面较量，而是将目光投向了那些新兴的个体户和地摊主，他们虽然订单量小，却汇聚成了一个庞大的市场。义乌小商品城正是凭借这一战略，迅速崛起，成为小商品的集散地。

中小企业在创业之初，不应盲目追逐主流市场。品牌尚未建立，实力尚显薄弱，与行业巨头正面交锋无异于自寻死路。相反，应该从那些巨头不愿触及的市场着手，从那些利润微薄的领域起步，从那些被低估的低端市场开始。这些市场在巨头眼中或许不足挂齿，但在中小企业看来，却是成长的沃土。巨头们往往对这些市场视而不见，甚至乐于放手，这为中小企业提供了生存和发展的空间。

大企业追求的是卓越运营，不断优化市场和客户结构，将优质资源集中在那些能带来高收益的市场和客户上。遵循“二八法则”，20%的市场和客户往往能贡献80%的业绩。因此，许多规模较大的企业会主动放弃那些盈利能力较弱的市场和客户，将注意力集中在那些能带来丰厚回报的领域。而这些被放弃的市场，正是中小企业的机遇所在。中小企业应该从这些低端市场做起，逐步积累经验和资源，为未来的发展打下坚实的基础。

中国的绝大多数企业都是从低端市场起步的，这并不是什么丢人的事情，而是一种务实的策略。从小处着手，逐步发展壮大，这是许多成功企业的共同之路。中小企业应该摒弃浮躁，脚踏实地，从“老少边穷”市场做起，这无疑是一条稳健的发展之路。通过在这些边缘市场深耕细作，中小企业可以积累宝贵的经验，培养核心竞争力，为未来的发展奠定坚实的基础。

三、撬动客户和场景

在剖析中小企业的生存空间时，我们必须深入观察大企业的业务模式特性。设想一个行业，其客户众多且地理分布极为分散，每个客户仅贡献微薄的收益，在这样的行业中，企业要想做大，无疑困难重重。即便是大企业，要想贴近每一位客户，也面临巨大挑战，往往需要依赖渠道或经销商。由于客户过于分散，或者每个客户的价值贡献太小，大企业直接接触客户既不现实也不经济，这就需要投入大量资源，成本上往往得不偿失。以面向消费者的2C业务为例，任何企业都必须通过“经销商”“渠道商”等中间环节才能接触到客户。这种业务模式的特性，决定了行业中必然存在中小企业的生存空间，不可能完全是大企业的天下。

当然，也有些企业通过信息技术的运用，提高了直接触及客户的能力，例如一些平台型公司，它们的生态系统中就为大量中小企业提供了生存的土壤。

在2B业务领域，情况也类似。除非你的客户数量有限且都是大客户，对你的业务贡献巨大，你或许可以采取直销模式，否则都需要依赖“合作伙伴”的协助。以华为公司为例，过去在运营商业务领域，由于全球运营商数量有限，每家采购额巨大，因此采取直销模式是可行的。但在实施交付环节，也必须依赖“合作伙伴”的支持，这些合作伙伴往往是中小企业。华为现在进军政企市场，涉及的行业众多，地理分布也极为分散，同样需要借助合作伙伴的力量，否则直接贴近客户需求和实施服务的难度将大大增加。即便华为成立了十五大军团，按照行业场景划分，也是因为这些行业客户集中、市场规模大，华为才会亲自涉足。对于那些市场较小、场景分散的领域，华为不会亲自介入，而且实施交付依然需要合作伙伴的协助。政企市场中还有许多空白地带是华为十五大军团覆盖不到的，而这些地方正是中小企业的发展空间所在。

在数字时代，信息入口的机会已经不多，中间的信息处理和底层操作系统也已成为大企业的领地。只有在贴近应用场景的一端，中小企业还有一线生机，因为即便是大企业，也不可能无处不在，总有它们触及不到的地方。

四、以效率致胜规模

“天下武功，唯快不破”，中小企业的致胜法宝正在于一个“快”字。相较于大企业，它们拥有无与伦比的灵活性。大企业虽有组织和资源的优势，能够后来居上，但面对机会明朗化时，它们往往因为规模庞大而难以选择小赛道竞争。一方面，小市场对它们而言意义不大；另一方面，容易造成内卷，内部竞争激烈，有时甚至自毁长城。

大企业的组织结构复杂，体量庞大，为了维持运营，必须发展出众多“器官”，难免偏离以客户为中心的原则。信息传递缓慢，决策过程冗长，对市场和客户的反应自然不够敏捷。受既得利益的束缚，变革变得异常困难，组织变得僵化，此时，“大”反而成为了它们的“劣势”。

而中小企业的反应速度，正是它们战胜大企业的利器。在中国市场，许多跨国巨头并未将重要的研发和设计资源配置于此，这进一步拖慢了它们对庞大中国市场的反应。华为之所以能在通信设备行业脱颖而出，从一个“三无企业”成长为跨国企业，与其基于速度的竞争策略密不可分。

产业史上，日本汽车公司战胜美国汽车公司，依靠的正是基于时间的竞争，即速度竞争。上世纪五十年代初，丰田的产量远远不及福特，但丰田通过改变组织方式，采取“大屋制”，实现了新车型开发周期的大幅缩短。同样，九十年代初的三星也依靠快速的产品更新换代，在电子消费品行业站稳脚跟。

管理学家们常提出，如何让大企业变得“小”一些，以克服反应慢的缺陷。这谈何容易！信息技术的进步和广泛应用，虽然在一定程度上缓解了这一问题，但要彻底解决反应慢的问题，依然任重道远。

中小企业要想战胜行业内的巨头，唯有依靠速度竞争，才有可能取得一席之地。在数字时代，速度的重要性更是不言而喻。从理念到产品，中小企业需要快速行动，不必追求完美，先让产品上线，然后通过不断的迭代和升级，逐步完善。虽然产品可能起初并不完美，但抢占市场先机，通过不断的迭代，体验将日趋完美。完美是一个过程，一种理想状态，只有通过不断的努力和创新，才能逐步实现。

五、集中优势兵力打歼灭战

中小企业的短板往往在于资源的匮乏，特别是在人才储备上，常常感到力不从心。中小企业常见的失误在于心有余而力不足，什么都想做，结果分散了有限的力量，无法形成有效的竞争力。

在数字时代，这一问题变得更加复杂。面对日益增长的不确定性，企业很难预测哪个领域能成功，哪个产品能成为爆款。中小企业往往资源有限，无法在多个方向上进行尝试，而大企业则可以利用资源优势，在多个领域进行投资，甚至在技术路线上也能双面下注。这导致一些人认为，不确定性时代对中小企业并不友好。

在服务一些优秀的中小企业时，创始人们向我吐露心声，创业过程中最大的压力之一就是难以准确找到自己的赛道和市场定位，尤其是那些以技术为核心竞争力的中小企业或新材料企业，他们往往不清楚自己的客户在哪里，自己的产品能应用于何处。即便如此，聚焦和集中仍然是中小企业必须坚守的原则。中小企业需要学会做减法，找到战略突破点，采取聚焦战略，集中资源和精力在一个小的领域实现突破，以此形成压强效应。

还有一种现象值得中小企业警惕，那就是即使成功探索出一个有潜力的赛道或产品，也可能掉入成功带来的陷阱。中小企业在初步成功后，往往需要大量资金来扩大战果，如果无法筹集到足够的资金，即使初步成功，也可能无法收获最终的成果，反而为他人做嫁衣裳。

中小企业在某个产品市场或细分市场看到一丝希望时，就应该开始聚焦，将优质资源集中在特定产品或服务上，或在细分领域形成足够的竞争优势，成为该领域的佼佼者。这样，生存下来不成问题，然后再考虑发展。生存是第一战略，必须建立在自己的专长之上。在细分领域形成核心竞争力，也能巧妙避开与大企业的正面竞争。

“针尖战略”也是同样的道理，中小企业应在关键的战略生长点上，或能形成自身核心能力的点上，集中所有优势资源。只有这样，才能在市场上脱颖而出，抓住市场机遇，在机会窗口期内形成更大的优势。这将带来良好的正循环，帮助中小企业找到自己的发展之路。

在与大企业竞争时，中小企业可以采取“不对称竞争”战略，这也是一种聚焦、集中和“针尖战略”的体现。在成本相近时，聚焦质量；在质量相近时，降低成本；在成本和质量都相近时，加快速度。通过这种方式，中小企业可以在竞争中找到自己的立足点。

六、借力使力不费力

中小企业在成长初期，往往需要依靠大企业的力量来谋求生存和发展，找到自己在大企业生态系统中的一个“生态位”，从而站稳脚跟。中小企业在这个阶段，不宜过早显露自己的雄心壮志，而应保持低调，避免引起大企业的警觉。正如早年的腾讯，它与中国移动等巨头的和平共处，便是一个经典的例子。

回顾中国众多企业的成长历程，可以发现一个有趣的现象：许多企业创始人都有过经销商的经历，之后转型为企业家。这实际上是一种借助已有力量的发展战略。

不少企业围绕产业链中的领军企业构建自己的商业模式，借助这些大企业的力量成长起来。以电子消费品行业为例，歌尔股份和立讯精密正是抓住了智能手机产业的迅猛发展，从OEM起步，深度融入苹果公司的产业链，最终形成了自己的核心竞争力，与苹果公司实现了共赢，自己也迈向了千亿市值的台阶。

在新兴产业兴起之时，中小企业通过围绕产业链中的领军企业，实施大客户战略，形成自身的专业化核心能力，与领军企业建立良好的生态关系，共同分享新兴产业带来的红利。在汽车、智能手机、新能源汽车等行业，这种现象尤为明显，这些行业在中国催生了众多上市公司。

在材料行业，同样存在这种借力发展的模式。由于资源矿山通常被国有企业和大型公司控制，中小企业很难涉足开采、选矿、冶炼等技术密集和资本密集的环节。中小企业通常在材料应用端发力，而应用端需要分布式的创新和探索，许多材料的应用场景可能出乎研究人员的预料。这就要求控制资源的大企业开放合作，与众多中小企业共同构建生态化组织。

总而言之，借助大企业发展，成为其生态系统的一部分，无疑是中小企业成长壮大的有效途径。通过与大企业的合作，中小企业不仅可以获得资源和市场的支持，还能在专业化分工中形成自己的核心能力，最终在市场中占据一席之地。

七、抓住结构性机会

中小企业的成长之路，充满了无限可能，这也是产业发展中精彩绝伦的篇章。正应了那句老话：“三十年河东，三十年河西”，结构性机会的涌现，正是中小企业逆袭的关键时刻。技术革新、社会演进带动产业格局的深刻变化，其中既有挑战也有机遇。在这样的日子里，老牌强者可能被新兴势力所取代，许多人无奈地感叹：“我们并未犯错，只是败给了时代”，这正是结构性变革带来的冲击。

首先，年龄结构的变化为中小企业提供了机遇。年轻人是未来的消费者，抓住年轻人的心，就是抓住了未来的市场。许多老字号品牌的衰落，正是因为未能与时俱进，失去了年轻一代的青睐。中小企业要想在市场中占据一席之地，关键在于深入理解年轻人的需求。以客户为中心固然重要，但关注非客户群体同样关键。要想在竞争中逆袭成功，非客户群体可能为你打开一条新路，因为现有客户往往是大企业的基本盘。大企业在现有消费者心中已根深蒂固，要撼动它们并不容易。然而，随着年轻一代的崛起，市场格局可能会发生改变。一个典型的例子是，某个区域性的女性卫生用品品牌，因未能抓住年轻消费者，随着原有消费者年龄的增长，市场逐渐萎缩，最终可能消失。再次强调，赢得年轻人，就是赢得市场。

其次，市场结构的变化，尤其是地理市场结构的变化，也为中小企业带来了机遇。许多中小企业起初定位于低端市场，而这一市场对于大企业而言，往往利润微薄，因此他们可能会选择退出，为中小企业让出空间。中国企业以其规模化和工程化能力，以及低成本运作的优势，常常能在这些市场中找到生存和发展的机会。这也是为何发达国家对中国企业既敬畏又警惕的原因之一。中国市场的广阔和多样性，为中小企业提供了丰富的机遇。不同地域的市场特点各异，一线市场成功的企业，未必能在二三线城市复制成功，东部地区的热门产品，在中西部可能反响平平。因此，中小企业需要根据不同市场的特点，采取差异化的策略。

第三，技术结构的变化为中小企业带来了供给侧的机遇。技术进步带来的材料革命，如计算机行业的发展历程，从大型机到智能手机，每一次技术突破都为相关产业带来了新的机遇。惠普、苹果等公司正是抓住了这样的机遇，实现了快速发展。此外，当市场需求已经存在，但供给方式发生了革命性变化时，也为中小企业提供了机会。例如，一家新材料高科技企业，通过技术创新和设备创新，大幅提升了金属材料的质量，同时大幅降低了成本，使其能够与国际巨头企业竞争。这样的中小企业，凭借其独特的优势，发展势头强劲，备受投资者青睐。

总之，结构性机会为中小企业提供了逆袭的可能，无论是年龄结构、市场结构还是技术结构的变化，中小企业都有机会在其中找到自己的立足点，实现跨越式发展。

八、大企业的傲慢是小企业的机会

在众多课堂或论坛上，我经常阐述一个观点：中国企业的崛起，在很大程度上得益于某些跨国大企业的“傲慢”与“贪婪”。

以电池行业为例，日本松下公司堪称行业的鼻祖。然而，松下对消费电子客户的“傲慢”表现在对电池规格和型号的一成不变，对市场和消费者需求变化的响应缓慢。而中国电池行业正是在这种“傲慢”中找到了生存和发展空间，比亚迪、ATL等公司便是其中的佼佼者。

华为公司的成长同样得益于大企业的“傲慢”与“贪婪”。曾几何时，中国市场上的跨国电信设备供应商，以“七国八制”著称，他们普遍表现出的“傲慢”在于先款后货、长周期发货，以及高昂的维修保证金；而“贪婪”则体现在其产品毛利高得惊人，因为市场缺乏竞争，他们便坐地起价。华为公司之所以能在通信设备行业异军突起，成为全球领导者，早期跨国公司的“傲慢”与“贪婪”无疑为其提供了生存空间。面对跨国公司的“傲慢”，华为公司以快速响应、贴身服务赢得了市场；面对其“贪婪”，华为公司以高性价比的产品满足了客户需求。

为何大公司会表现出“傲慢”与“贪婪”？这并非宿命，而是一种必然。随着组织规模的扩大，大企业往往会从以客户为中心转向以自我为中心，忽视客户需求，以自身的管理和效率为先，将不便转嫁给客户。因为自身优秀，市场上缺乏竞争，便自然而然地提高价格，追求高毛利。这本无可厚非，既是商业逻辑也是人性使然。但关键是要适度，过度的“傲慢”与“贪婪”只会培养竞争对手，最终导致客户的流失。

因此，大企业的“傲慢”与“贪婪”，在某种程度上，恰恰为中小企业提供了生存和发展的机会。中小企业应抓住这些机会，以客户为中心，提供更灵活、更贴近客户需求的产品和服务，从而在市场竞争中占据一席之地。

九、抓住可乘之机

这里所指的“可乘之机”，通常是指大企业在关键时刻的自我削弱。在产业的发展史上，这样的例子屡见不鲜。以索尼公司为例，上个世纪80年代，它曾是全球消费电子行业的领头羊。然而，在消费电子行业蓬勃发展之际，索尼却选择从硬件制造商转型为内容提供商，从而错失了行业发展的黄金时期。这一转变，为三星公司等竞争对手提供了绝佳的“可乘之机”，三星抓住了这个机会，迅速崛起。

在中国，空调行业的发展也见证了类似的情况。曾经的空调行业领军企业春兰，在面临中国空调市场爆发式增长的关键时刻，却选择了进行不相关的多元化扩张，涉足摩托车、大卡车等行业。这一决策使得春兰逐渐失去了在空调行业的领导地位，而美的集团、海尔集团等企业则敏锐地捕捉到了这一“可乘之机”，并借此机会迅速发展壮大。

这些案例告诉我们，即使是行业巨头，也可能因为战略选择的失误而给竞争对手留下机会。对于中小企业而言，这正是它们崛起的关键时刻。它们需要保持敏锐的市场洞察力，一旦发现大企业出现战略失误，就应迅速行动，利用这些“可乘之机”来实现自身的快速发展。在商业竞争中，没有永远的领导者，只有不断适应变化、抓住机遇的企业，才能在市场中立于不败之地。

十、持续坚定的为未来增值投资

成功的企业无一不是从萌芽到茁壮成长的过程。对于创业企业而言，一旦跨过生存的门槛，接下来的重点便是为未来的增长投资，进行跨时空的资源配置，并持之以恒地长期坚持，无论顺境还是逆境。在经济不景气时，仍需持续投资，保持细水长流；而在繁荣时期，也要避免浪费，节俭那些不必要的开支。在机会的引领下，坚持长期主义，这是中小企业突破成长瓶颈，实现从小到大的必由之路。

许多读者可能会疑惑，为什么看似简单的为未来投资的理念，真正能够长期坚持的企业却并不多见。吴春波教授在研究华为成长历程后所著的《华为没有秘密》一书中指出，华为的成功，不过是遵循了常识。

企业经营中的一大挑战，便是在坚持大方向的同时，抓住机会，并通过目标的牵引，为未来的成长配置资源。在此过程中，企业家及其团队能否抵制诱惑，不因短期利益而牺牲长期发展，尤为关键。往往在看到赚钱的机会时，人们容易分散投资，追求短期利益。

此外，企业经营中还必须避免侥幸心理。重要事项往往看起来并不紧急，人们常会推迟到明年再行动，但“明日复明日”，许多关键投资就是这样一拖再拖。

对未来成长的投资，需要近乎刻板、甚至偏执的执行力。对于战略生长点和核心竞争力的培育，需要长期且专注的资源投入，不可随意更改用途。在此过程中，要算长远的大账而非眼前的小账，避免取巧，保持初心。坚持每年为未来成长投资，经过10年、20年，将会产生“复利”般的显著效果。

在投资未来成长的过程中，人才及其管理机制的重要性不言而喻。必须优先并持续地将资源投入到人才的培养和管理机制的完善上。华为的成功，正是源于对人才的重视和持续投入。

以上便是笔者对中小企业如何实现以小博大的经验总结，希望对读者朋友们有所启发。

如果觉得不错，也可以私信和本人深度交流！