第一批回来干旅游门店的人，悄悄赚钱了

Y君从事旅游门店业务多年，他向劲旅君解释，你和身边的人没有接触过旅游门店，那是因为你们这些习惯互联网消费的人根本不是旅游门店的目标用户群体。以国内头部OTA们旗下旅游门店用户为例，按道理来说，同品牌旗下线上和线下渠道用户重叠度一般会非常高，然而真实的用户重叠度最低仅为4%，最高不超过15%，平均10%左右。

也就是说，超过90%的OTA线上用户从不去同品牌线下旅游门店消费。

线下旅游门店当下核心用户主要有两大类：

中老年人

企业机构

五环内的年轻人往往高估国内大众尤其是中老人线上消费比例。客观来说，除了一小部分高知中产中老年人外，国内习惯线下消费的老年人至少有好几亿，他们是中国消费市场真正的基本盘。

企业机构需要灵活变通的旅游定制化服务，包括企业团建、客户答谢、会议会展等，而且它们对于采购合规要求严格。这些零碎且繁琐的细节，依靠线上服务根本无法完美实现的。例如，有企业采购旅游产品需要招投标，大企业可能会有TMC服务，中小企业还是找个靠谱的旅游门店更划算。

市场有需求，B端就有行动。

旅游门店恰恰是深入这一存量市场当下唯一且有效的抓手，也是OTA和旅行社疫后疯狂扩展旅游门店的直接原因。

针对上述目标消费群体，旅游门店可以划分为三大主流门类：

社区商超旅游门店（针对中老年人群，主打陪伴式服务）；
CBD商圈旅游门店（针对散客和新客，主打面对面服务）；
写字楼类旅游门店（针对企业机构，主打对公商务服务）；

对OTA战略布局来说，旅游门店还有两个容易被忽视的潜在附加值。

一方面，旅游门店在下沉市场和线下能有效扩大企业品牌影响力和号召力。试想一下，在一个小县城的黄金地段开一家旅游门店，一块硕大的OTA品牌招牌矗立在那，这曝光效果不远比在当地砸几十万、几百万投线上广告性价比更高？另一方面，旅游门店业务不但能够给OTA贡献可观GMV，本身也是一个可以盈利的业务。

既能挖掘线下存量市场，又能赚钱提高品牌曝光，旅游门店怎么不算个好生意？

二

旅游门店这么有赚头，自然吸引很多人想去捞一把。

从入局条件来说，旅游门店是一个门槛不高的生意，最多几十万就能开一家旅游门店。以H君经营的旅游门店为例，在上海的综合投资成本如下：

租金成本：0.6-1w/月；
装修成本：3-5w；
人力成本：0.8w/月；
运营成本：0.2-0.4w/月；

除了一次性投入的装修成本，每年固定成本支出20万左右，按照毛利率10%计算，每年完成200万元（每月完成20万元）的销售额就能保本，超过的部分就算净赚。

“干旅游门店虽然门槛不高，但很多人忽视了一个重要问题，这是一个宽进严出的行业。”

Y君表示，仔细观察可以发现，90%的经营商只干一家旅游门店，经营2家及以上的风毛菱角。这就与酒店加盟有非常大的不同，一个酒店经营商投资三五家酒店是常态，而且一家酒店投资额度就有上千万，怎么投资额更小的旅游门店反而没有大玩家？

“旅游门店本质上是个小个体户生意，比拼的是个人能力。”Y君解释，这个行业对于经营者有一项非常严苛的要求：销售资源获取能力。

在流量为王的时代，旅游门店经营商要有非常深厚的销售资源积累和强悍的销售能力，才能确保旅游门店有源源不断的生意。这背后深层次隐藏逻辑在于，加盟品牌现实中给旅游门店带来的有效流量极为有限，传统旅行社如此，OTA也不例外（毕竟OTA用户与旅游门店用户重合度极低）。

如果给这批今年赚了钱的旅游门店经营商做用户画像，会有以下明显特征：

有过旅游行业三年以上从业经历；
拥有一些自己独家持有稳定客户；
有持续获取新客户的思路和策略；
有高效转化存量及增量客户能力；
对旅游业发展前景长期保持乐观；

以OTA旅游门店品牌经营商为例，80%是传统旅行社门店原来的经营商；15%是旅游从业者，包括销售、导游、计调等；5%是跨界旅游行业的新人。

H君透露，自己干了近10年OTA旅游销售，正是靠着攒下的一批稳定老关系客户，才能游刃有余将销售额干到这么高。

综合国内旅游门店经营情况，目前大致呈现“244格局”：

20%每年能完成/超额完成目标销售额；
40%每年能完成60%到80%目标销售额；
40%每年能完成50%以下的目标销售额；

由于目标销售额往往要高于旅游门店的盈亏平衡销售额，具体额度根据城市有所不同，粗略测算，40%每年能够完成60%--80%目标销售额的旅游门店中，很大一部分也是盈利的，只不过是盈利额度不高。

从这个角度来看，只要经营商销售资源给力，旅游门店赚点小钱还是容易的。

三

去年以来，各方势力对优质经营商的争夺愈发激烈，尤以OTA最为凶猛。

劲旅君找同程旅行线下渠道业务发展中心负责人俞正桥聊了聊。他向劲旅君解释，经营商对于品牌方的要求正在逐渐提高，他们会从品牌、营销、技术、服务、政策和产品这些维度多角度考察。

旅游销售渠道具有先天地域性限制，很多优质经营商此前只能选择本地区强势的旅行社旗下旅游门店。但是随着疫后OTA在下沉市场加速渗透，经营商们对于品牌效应更强的OTA有了更浓厚的兴趣。毕竟一家顶着OTA名头的旅游门店总是要比顶着“XX国旅”的旅游门店看着更让消费者有信赖感。

经营商选择OTA品牌，另一个核心诉求是借助其互联网化能力实现业务层面的升级迭代。例如，在营销层面，经营商此前拓展销售资源主要依靠“人情世故”，但是在旅游消费大环境低迷的背景下，单纯依靠个人关系获取订单愈发艰难，必须要有更高效的营销手段协助。

针对这一诉求，俞正桥给出的解决方案是线上线下同步变革。

在线上，一方面，团队会对经营商进行一系列新媒体运营培训，帮助旅游门店如何在抖音、快手、小红书等社交新媒体平台上起号、增粉、带货和转化；另一方面，团队会强化旅游门店针对本地用户在微信小程序端的曝光与推流。他向劲旅君介绍，中老年群体在社交新媒体上的活跃度越来越高，经营商如何在新媒体渠道实现销售突破是一个必须直面的难题。

在线下，团队会指导、辅助经营商的会销能力，通过积极组织潜在客户参加答谢交流会、新品发布会等，依靠面对面交流与1vs1服务，提升现场销售转化率。团队此前指导一个广东加盟门店举办一场80名消费者参加的旅游产品推介会，现场有39名消费者签约下单，转化率达到50%。在这个过程中，团队也会给经营商提供物料、礼品、费用甚至优惠政策支持。

在技术层面，经营商核心诉求是实现后端操作标准化和流程化。简单来说，就是把以前需要人工操作的财务数据、销售数据、客户数据等全部由线上系统来记录、统筹和分析，让经营商摆脱琐碎事务，专心销售获客。

在产品层面，经营商核心诉求是“丰富性”和“竞争力”。品牌方供应链要足够强大，产品体系要足够丰富，消费者需要什么就能够找到什么，满足不同客户的需求。供应链中最好有独家产品或者渠道专供产品。俞正桥透露，团队会给旅游门店提供同程独家的邮轮产品和包机产品，这让旅游门店在同业竞争时更具优势。

经营商终极诉求自然是让顶着OTA品牌光环的旅游门店赚到钱。俞正桥透露，7月同程旅行旗下90%的旅游门店完成当月目标销售额，这给品牌方和经营商打了一针强心剂。

四

值得注意的是，国内旅游门店数量爆发式增长带来一个无法避免问题——供给过剩。

在国内旅游逐渐回归理性的背景下，旅游门店们为了争夺有限的客源，掀起了一场低价内卷风暴，严重的恶性市场竞争让经营商怨声载道。

“今年品牌方已经尝到激进扩张的代价了。”

Y君透露，某头部品牌今年上半年旗下旅游门店整体目标销售额达标率惨不忍睹，大批经营商严重亏损。

他同时强调，旅游门店内卷本质上不是优质经营商之间的恶性竞争，而是大量低品质旅游门店对正常市场秩序的冲击。去年各个品牌为了加速扩张变相降低准入门槛，吸引来很多没有竞争力的经营商，后者在正常经营逻辑下无法完成目标销售额，低价成为他们唯一有效的竞争手段。

品牌方对于完不成目标销售额的经营商严苛的处罚政策是刺激行业低价内卷又一大诱因。

某品牌旅游门店经营商向劲旅君抱怨，品牌方对完不成目标销售额的门店罚金太高了，为了躲避处罚，门店只能通过低价等方式四处抢流水，赚不赚钱反而成为次要的。

今年上半年，各大品牌方已经有意识放缓扩张速度并提升准入门槛了。例如，俞正桥为了确保经营商品质，采取了两个保险措施：

二是建立“一年期试错制度”，针对那些缺乏行业经验但先天条件极优秀的行业新人（例如在销售资源方面有可挖掘潜力）可以允许他们尝试开店，为期一年。在这期间，品牌方不对其有硬性目标销售额要求，也不进行处罚，到期之后，如果经营商愿意继续经营，品牌方认为经营商下一年有更大潜力，双方再续约，属于“战略储备力量”，但这种数量极少。

“我们的目标是确保经营商保质保量完成目标销售额最终盈利，而非因为门店完不成任务去处罚他。”俞正桥表示。

种种迹象表明，今年中秋和十一过后，在低价内卷风暴压迫下，第一批低品质旅游门将被淘汰出局，这个行业大洗牌过程可能要持续到明年。

能够坚持到最后的经营商，才是旅游门店真正的市场赢家。

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